Giáo trình quản lý sản xuất (tiếng Việt)

Quản lý công nghiệp.

Quản lý hàng tồn kho.

Mô hình quản lý với các điều kiện xác định.

Lịch trình nhập kho, mua hàng.

Quản lý điểm đặt hàng.

Hoạch định sản xuất.

Dự báo nhu cầu.

Hoạch định bằng chường trình tuyến tính.

Hoạch định bằng chương trình động.

Phương pháp MRP.

Kanban và OPT.

Lịch trình dự án.

Việc cung ứng.

Quản trị phân xưởng

Link tải:
http://www.ziddu.com/download/12346578/GiaotrinhquanlysanxuatVinamain.com.pdf.html

Không dùng tăng tốc khi tải

Cảm ơn bạn Hùng đã cung cấp tài liệu này

Biểu mẫu dùng trong công tác bảo trì (.ppt)

Linkdowwn

Lưu ý link tồn tại 1 năm (từ 12-03-2010).

Báo link hỏng trong phần comment

KPI đo lường và quản lý chức năng bảo dưỡng (Phần cuối)

Xem P1

Xem P2

Xem P3
Phụ lục 1: Tóm tắt các chỉ số KPI cho công tác bảo dưỡng

STT	Loại KPI	Đo lường	Chỉ số	Mức chỉ tiêu trình độ thế giới
1	Phản ánh kết quả	Chi phí	Chi phí bảo dưỡng	Bối cảnh cụ thể
2	Phản ánh kết quả	Chi phí	Chi phí bảo dưỡng /Giá trị tài sản của thiết bị và nhà máy	2 – 3%
3	Phản ánh kết quả	Chi phí	Chi phí bảo dưỡng / Tổng chi phí sản xuất	< 10 – 15%
4	Phản ánh kết quả	Chi phí	Chi phí bảo dưỡng /Tổng sản phẩm đầu ra	Bối cảnh cụ thể
5	Phản ánh kết quả	Chi phí	Chi phí bảo dưỡng / Tổng doanh số bán hàng	6 – 8%
6	Phản ánh kết quả	Hư hỏng	Thời gian vận hành trung bình giữa các lần hư hỏng (MTBF)	Bối cảnh cụ thể
7	Phản ánh kết quả	Hư hỏng	Tần suất hư hỏng (Failure Frequency)	Bối cảnh cụ thể
8	Phản ánh kết quả	Ngừng máy	Ngừng máy sửa chữa ngoài kế hoạch (giờ)	Bối cảnh cụ thể
9	Phản ánh kết quả	Ngừng máy	Ngừng máy sửa chữa theo kế hoạch (giờ)	Bối cảnh cụ thể
10	Phản ánh kết quả	Ngừng máy	Ngừng máy bảo dưỡng vượt thời gian được kế hoạch  (hours)	Bối cảnh cụ thể
11	Chỉ số quá trình, dẫn đến kết quả	Xác định nhu cầu công việc	Tỷ lệ phần trăm yêu cầu công việc còn ở trạng thái “Request” ít hơn 5 ngày trong khoảng thời gian quy định.	> 80% trong tổng số yêu cầu công việc được xử lý tối đa là 5 ngày. Một vài công việc đòi hỏi thêm thời gian để xem xét  nhưng cần phải đưa ra ngày hoàn tất cuối cùng.
12	Chỉ số quá trình, dẫn đến kết quả	Xác định nhu cầu công việc	Tỷ lệ phần trăm giờ công lao động có sẵn được sử dụng cho công việc bảo dưỡng chủ động (CTBDTB + công việc sửa chữa phục hồi bắt nguồn từ CTBDTB) trong một khoảng thời gian xác định	Chỉ tiêu cho công việc bảo dưỡng chủ động theo trình độ thế giới là 75-80%. Lưu ý rằng 5 -10% của giờ công lao động có sẵn nên được phân cho công việc cải tiến (không phải bảo dưỡng như  cải tạo và thiết kế lại) như vậy sẽ còn khoảng 10% – 15% cho công việc khẩn cấp.
13	Chỉ số quá trình, dẫn đến kết quả	Xác định nhu cầu công việc	Tỷ lệ phần trăm giờ công lao động có sẵn được sử dụng để cải tạo lại trong thời gian qui định.	Kỳ vọng mức từ 5 to 10% giờ công lao động được sử dụng để cải tạo lại.
14	Chỉ số quá trình, dẫn đến kết quả	Lập kế hoạch công việc	Tỷ lệ phần trăm phiếu công việc so với giờ lao động dự tính trong 10% trong khoảng thời gian xác định thực tế.	Độ chính xác ước tính sẽ lớn hơn 90% sẽ là mức mong đợi.
15	Chỉ số quá trình, dẫn đến kết quả	Lập kế hoạch công việc	Các tỷ lệ phần trăm của tất cả các lệnh làm việc, trong khoảng thời gian quy định, với tất cả các thành phầncủa lập kế hoạch được hoàn thành	Kỳ vọng trình độ thế giới là >95% của tất cả các công việc cần lập kế hoạch.
16	Chỉ số quá trình, dẫn đến kết quả	Lập kế hoạch công việc	Tỷ lệ phần trăm phiếu công việc được giao ở trạng thái “Rework” (Vì nhu cầu bổ sung kế hoạch) so với tháng trước.	Chỉ nên trong khoảng từ 2 – 3%.
17	Chỉ số quá trình, dẫn đến kết quả	Lập kế hoạch công việc	Tỷ lệ phần trăm phiếu công việc ở trạng thái “New” hoặc “Planning”  ít hơn 5 ngày trong khoảng thời gian quy định.	80% phiếu công việc được xử lý trong 5 ngày hoặc ít hơn nếu có thể. Một số phiếu công việc sẽ đòi hỏi nhiều thời gian hơn để lên kế hoạch nhưng phải cho trước ngày kết thúc.
18	Chỉ số quá trình, dẫn đến kết quả	Lên lịch trình thực hiện	Tỷ lệ phần trăm phiếu công việc, trong khoảng thời gian xác định, mà có ngày đã được lên kế hoạch đó sớm hơn hoặc bằng ngày hạn định cuối cùng hoặc ngày theo yêu cầu.	> 95% để đảm bảo phần lớn các phiếu công việc được hoàn thành trước ngày hạn định cuối cùng hoặc ngày theo yêu cầu.
19	Chỉ số quá trình, dẫn đến kết quả	Lên lịch trình thực hiện	Tỷ lệ phần trăm giờ công lao động có sẵn được lên lịch so với tổng giờ công có sẵn trong thời gian xác định.	80% giờ công lao động được sử dụng cho công việc có sẵn lịch trình.
20	Chỉ số quá trình, dẫn đến kết quả	Lên lịch trình thực hiện	Tỷ lệ phần trăm phiếu công việc được giao ở trạng thái “Delay” do chưa có nhân lực, trang thiết bị, không gian hoặc dịch vụ trong khoảng thời gian quy định	Chỉ nằm trong khoảng 3 – 5%.
21	Chỉ số quá trình, dẫn đến kết quả	Thực thi công việc	Tỷ lệ phần trăm phiếu công việc hoàn thành trong khoảng thời gian lịch trình trước khi kết thúc trễ hoặc ngày theo yêu cầu.	Lịch trình tuân thủ phải đạt được trên 90%.
22	Chỉ số quá trình, dẫn đến kết quả	Thực thi công việc	Tỷ lệ phần trăm công việc phải làm lại	Nên ít hơn 3%.
23	Chỉ số quá trình, dẫn đến kết quả	Thực thi công việc	Tỷ lệ phần trăm lệnh phiếu công việc với tất cả các trường dữ liệu được hoàn tất.	Nên đạt trên 95%
24	Chỉ số quá trình, dẫn đến kết quả	Theo dõi công việc	Tỷ lệ phần trăm phiếu công việc được đóng trong thời hạn tối đa là 3 ngày, trong khoảng thời gian quy định.	Nên đạt trên 95%. Phiếu công việc xem lại và đóng ngay tức thì.
25	Chỉ số quá trình, dẫn đến kết quả	Phân tích hiệu quả hoạt động	Số lượng các hành động để cải thiện độ tin cậy của tài sản được bắt đầu thông qua chức năng phân tích hiệu quả trong thời gian quy định.	Không có con số chính xác nhưng mức độ hoạt động tương đối là quan trọng. Không có hành động được bắt đầu khi tồn tại khoảng cách về hiệu quả hoạt động là không thích hợp.
26	Chỉ số quá trình, dẫn đến kết quả	Phân tích hiệu quả hoạt động	Số lượng các hành động để cải thiện độ tin cậy của các thiết bị được xử lý trong thời gian quy định.	Chỉ số này đo lường sự thành công của dự án.

Phụ lục 2: Ví dụ các chỉ số KPI cho Bảo dưỡng được sử dụng như thế nào
Các chỉ số KPI theo dõi hiệu quả hoạt động quá trình bảo dưỡng

Click vào để phóng to

Thanh Sơn

KPI đo lường và quản lý chức năng bảo dưỡng (P3)

Xem P1

Xem P2

Các loại chỉ số KPI cho chức năng bảo dưỡng

Tiến trình độ tin cậy của tài sản ở trên đã biểu diễn tổng thể ‘tất cả’ nhiệm vụ cần thiết để hỗ trợ chức năng bảo dưỡng. Tiến trình này là một chuỗi cung ứng. Nếu một bước trong tiến trình này bị bỏ qua, hoặc thực hiện ở mức độ dưới chuẩn, tiến trình này sẽ tạo ra các khuyết tật được xem như là thất bại. Đầu ra của một tiến trình độ tin cậy sức khỏe là độ tin cậy tài sản tối ưu với chi phí tối ưu.

Các số đo tiến trình độ tin cậy tài sản là các chỉ số KPI theo dõi quá trình (Leading Indicators). Chúng theo dõi có hay không các nhiệm vụ đang được thực hiện đó sẽ dẫn tới kết quả trong tương lai. Thí dụ, một chỉ số KPI quá trình sẽ theo dõi chức năng lập kế hoạch đang diễn ra. Nếu mọi người làm đúng tất cả mọi thứ thì kết quả sẽ bám sát chỉ tiêu. Các chỉ số KPI quá trình của tiến trình ngay lập tức cho ra các số đo kết quả.

Các số đo kết quả theo dõi các sản phẩm của tiến trình độ tin cậy của tài sản. Các số đo kết quả gồm chi phí bảo dưỡng (là một phần của chi phí sản xuất tổng cộng), tài sản ngừng hoạt động do bảo dưỡng có kế hoạch và ngoài kế hoạch (là một phần của tính sẵn sàng của tài sản) và số lượng hư hỏng của thiết bị (đo lường độ tin cậy: ở đây có thể được dịch nghĩa là thời gian hoạt động trung bình giữa những lần hư hỏng).

Sự trễ của các số đo phản ánh kết quả (Lagging Indicators). Lấy sự hư hỏng là một ví dụ tốt. Thông thường cùng một chi tiết của thiết bị sẽ không hư hỏng mỗi ngày. Lấy một ví dụ về máy bơm. Chúng ta nói bơm hư bình quân 8 tháng một lần. Nếu chúng ta cải thiện độ tin cậy của nó bằng 50% nó sẽ hư sau mỗi 12 tháng. Bạn phải chờ ít nhất là 12 tháng để xem sự cải thiện đó.

KPI cho chức năng bảo dưỡng cần phải bao gồm cả hai chỉ số: chỉ số (quá trình bảo dưỡng)dẫn đến kết quả  (leading)và chỉ số phản ánh kết quả (lagging). Bài viết này tập trung vào việc xác định cả hai chỉ số bảo dưỡng đó. Đó là các chỉ số KPI đo lường hiệu quả các chức năng bảo dưỡng.

Các chỉ số KPI theo dõi hoạt động của tiến trình độ tin cậy – Các số đo quá trình

Quá trình bảo dưỡng được tạo thành từ nhiều thành phần. Tất cả các thành phần được yêu cầu để hoàn tất chuỗi cung ứng. Chỉ số KPI theo dõi hoạt động của quá trình bảo dưỡng là số đo sự bảo đảm quá trình. Chúng trả lời câu hỏi “làm thế nào để tôi biết rằng thành phần quá trình bảo dưỡng này đang được thực hiện tốt?” Việc thực hiện công tác bảo dưỡng hàng ngày được biểu diễn thông qua bảy thành phần của tiến trình độ tin cậy; Tập trung vào sự kinh doanh, Xác định nhu cầu công việc, Kế hoạch công việc, Lập lịch trình việc, Thực thi việc công, Theo dõi và Phân tích Hiệu quả. Chỉ số KPI theo dõi sự hoạt động cho từng thành phần được đề nghị.

Cần lưu ý rằng những thay đổi của các chỉ số này có thể được xác định hoặc có thể bổ sung. Các chỉ số trình bày ở đây cung cấp một chỉ dẫn rõ ràng nếu các yêu cầu của từng thành phần là thỏa mãn và nếu không thì cần thực hiện hành động để sửa chữa sự thiếu sự gắn kết của quá trình bảo dưỡng.

Xác định nhu cầu công việc (Work Identification)

Chức năng xác định nhu cầu công việc là xác định đúng công việc vào đúng thời điểm.

1. Yêu cầu công việc (Work Request)

Khởi đầu một yêu cầu công việc là một trong những phương pháp xác định nhu cầu công việc. Một khi một yêu cầu công việc được gửi nó phải được xem xét, xác nhận và phê duyệt trước khi nó trở thành một công việc thực tế để sẵn sàng để được lên kế hoạch. Nếu quá trình yêu cầu công việc hoạt động tốt, việc xác nhận và phê duyệt hay từ chối yêu cầu công việc sẽ xảy ra kịp thời.

Một biện pháp được đề xuất cho quá trình yêu cầu công việc là:

♦ Tỷ lệ phần trăm yêu cầu công việc còn duy trì trạng thái “Request” ít hơn 5 ngày trong khoảng thời gian quy định (ví dụ 30 ngày). Theo tiêu chí của bảo dưỡng xếp hạng thế giới kỳ vọng rằng hầu hết yêu cầu công việc bảo dưỡng (> 80%) sẽ được xem xét và xác nhận trong thời hạn tối đa là 5 ngày.

Yêu cầu công việc dựa vào việc xác định ngẫu nhiên của các hư hỏng hoặc hư hỏng tiềm năng và tạo sự quan tâm cần bảo dưỡng để xử lý. Trong một tổ chức trình độ thế giới, sự xác định nhu cầu công việc là không có cư hội tồn tại.

2. Công việc bảo dưỡng chủ động (Proactive Work)

Chương trình bảo dưỡng thiết bị được thiết kế để xác định các tình trạng hư hỏng tiềm năng, sự thay đổi trạng thái của các chức năng ẩn và các nguyên nhân hư hỏng liên quan đến tuổi thọ đã biết. Sự phát triển của chương trình bảo dưỡng thiết bị xác định các nhiệm vụ bảo dưỡng thường xuyên mà phải được thực hiện để đạt được mức độ hoạt động yêu cầu để đáp ứng yêu cầu kinh doanh. Nếu chương trình bảo dưỡng thiết bị có hiệu quả, nó sẽ xác định thành công và phòng ngừa được hầu hết các nguyên nhân hư hỏng.

Nếu chức năng “Xác định nhu cầu công việc” hoạt động tốt, phần lớn các công việc được thực hiện bảo dưỡng sẽ bao gồm các nhiệm vụ của Chương trình bảo dưỡng thiết bị (CCBDTB) và công tác sửa chữa phục hồi có nguồn gốc từ nó.

Các chỉ số KPI cho chức năng xác định nhu cầu công việc là:.

Tỷ lệ phần trăm giờ công lao động có sẵn được sử dụng cho công việc bảo dưỡng chủ động (CTBDTB + công việc sửa chữa phục hồi bắt nguồn từ CTBDTB) trong một khoảng thời gian xác định. Chỉ tiêu cho công việc bảo dưỡng chủ động theo trình độ thế giới là 75-80%. Lưu ý rằng 5 -10% của giờ công lao động có sẵn nên được phân cho công việc cải tiến (không phải bảo dưỡng như  cải tạo và thiết kế lại) như vậy sẽ còn khoảng 10% – 15% cho công việc khẩn cấp.

Kế hoạch công việc (Work Planning)

Chức năng chính của thành phần Kế hoạch công việc của quy trình bảo dưỡng là chuẩn bị công việc để đạt được hiệu quả tối đa trong thực hiện.

3. Khối lượng công việc được lập kế hoạch

Nói chung, lập kế hoạch là xác định cách thực hiện công việc và xác định tất cả các nguồn lực cần thiết và bất kỳ yêu cầu đặc biệt để thực thi công việc. Một lệnh làm việc được lập kế hoạch thích hợp sẽ bao gồm tất cả các thông tin này. Tối đa hoá hiệu quả bảo dưỡng đòi hỏi một tỷ lệ phần trăm cao công việc được lên kế hoạch.

Một tiêu chí về việc có hay không kế hoạch đang diễn ra là:.

♦ Các tỷ lệ phần trăm của tất cả các phiếu công việc, trong khoảng thời gian quy định, với tất cả các thành phầncủa lập kế hoạch được hoàn thành (ví dụ Sự phân công lao động, thời lượng công việc, độ ưu tiên của công việc, yêu cầu theo ngày, v.v..). Các kỳ vọng trình độ thế giới là >95% của tất cả các công việc cần lập kế hoạch.

4. Đáp ứng sự thay đổi của Kế hoạch.

Một chỉ số KPI cho việc lập kế hoạch là thời gian cần để lập kế hoạch cho phiếu công việc. Một chỉ tiêu được đề xuất là:

♦ Tỷ lệ phần trăm phiếu công việc trong “Tình trạng kế hoạch” cho phép chậm ít hơn 5 ngày khoảng thời gian định sẵn. Xếp hạng thế giới thì ít nhất là 80% phiếu công việc được xử lý trong 5 ngày hoặc ít hơn nếu có thể. Một số phiếu công việc sẽ đòi hỏi nhiều thời gian hơn để lên kế hoạch nhưng

phải cho trước ngày kết thúc và ngày yêu cầu.

5. Chất lượng của kế hoạch

Các chỉ số KPI cho việc kế hoạch không phản ánh chất lượng kế hoạch đang được thực hiện. Một khía cạnh quan trọng của kế hoạch là đánh giá nguồn lực. Chất lượng kế hoạch có thể được đo bằng cách giám sát tính chính xác của dự toán. Lao động và vật tư là các nguồn lực chủ yếu trong phiếu công việc.

Độ chính xác của việc dự tính lao động có thể được đo bởi:

Tỷ lệ phần trăm phiếu công việc so với giờ lao động dự tính trong 10% trong khoảng thời gian xác định thực tế. Độ chính xác ước tính sẽ lớn hơn 90% sẽ là mức mong đợi của trình độ thế giới.

Chỉ tiêu thứ 2 của chất lượng lập kế hoạch được thể hiện qua vật tư dự trù, sẽ là:

♦ Tỷ lệ phần trăm phiếu công việc được lên kế hoạch bị chậm trễ khi thực thi do nhu cầu vật tư (phụ tùng) trong khoảng thời gian quy định. Các kỳ vọng trình độ bảo dưỡng thế giới là ít hơn 2% tất cả các công việc được giao sẽ bị thiếu hụt vật tư (do lập kế hoạch). Lưu ý: điều này giả định công việc không được lên kế hoạch nếu vật liệu không có sẵn. Vì vậy, vấn đề là phiếu công việc đã không được tính toán cho tất cả các vật tư yêu cầu.

Lên lịch thực hiện công việc (Work Scheduling)

Lập kế hoạch tốt là một điều kiện tiên quyết để lập lịch trình. Chức năng chính của lịch là để phối hợp sự sẵn sàng của thiết bị được bảo dưỡng với tất cả các nguồn lực cần thiết, lao động, vật tư và dịch vụ tạo ra một lịch trình để thực hiện “đúng công việc vào đúng thời điểm”. Lịch trình là một hợp đồng giữa các vận hành và bảo dưỡng. “Đúng công việc vào đúng thời điểm” ngụ ý rằng công việc này phải được thực hiện trong khoảng thời gian quy định để đạt được mức mong muốn về hiệu quả. Nếu không thực hiện trong thời gian đã lên lịch sẽ làm tăng nguy cơ hư hỏng.

Với xác định nhu cầu công việc, lập kế hoạch và lên lịch tốt, lịch trình bảo dưỡng hàng tuần nên được tạo ra vài ngày trước khi bắt đầu. Cần có sự tự tin rằng lịch này phản ánh công việc mà sẽ được hoàn thành trong thời gian trong lịch trình.

6. Chất lượng của việc lên lịch thực hiện công việc.

Một chỉ số KPI cho chức năng lập lịch trình công việc là:

♦ Tỷ lệ phần trăm phiếu công việc, trong khoảng thời gian xác định, mà có ngày dự kiến trước đó sớm hơn hoặc bằng ngày kết thúc trễ nhất hoặc ngày theo yêu cầu. Chỉ tiêu mong đợi bảo dưỡng trình độ thế giới là > 95% để đảm bảo phần lớn các phiếu công việc được hoàn thành trước ngày kết thúc trễ nhất hoặc ngày theo yêu cầu.

Một chỉ số thứ hai đo chất lượng lên lịch công việc là:

♦ Tỷ lệ phần trăm phiếu công việc được giao ở trạng thái “Delay” do chưa có nhân lực, trang thiết bị, không gian hoặc dịch vụ trong khoảng thời gian quy định.

Khối lượng công việc được lên lịch trình.

Việc lập lịch trình công việc đúng kế hoạch cũng rất quan trọng để tối đa hóa hiệu quả hoạt động bảo dưỡng. Chúng ta sẽ dự kiến số giờ công lao động có sẵn để đáp ứng lịch trình công việc. Một lịch trình thực hiện chỉ thị quan trọng thứ hai biện pháp:

♦ Chúng ta sẽ dự kiến số giờ công lao động có sẵn để đáp ứng lịch trình công việc. Một chỉ số KPI thứ 2 sẽ đo:

♦ Tỷ lệ phần trăm giờ công lao động có sẵn được lên lịch so với tổng giờ công có sẵn trong thời gian xác định. Chỉ tiêu của trình độ thế giới là > 80% của giờ công nên được áp dụng theo công việc được lên lịch trình.

Chúng ta không không thể mong đợi lên lịch trình cho 100% của giờ công lao động sẵn có nằm trong một khoảng thời gian theo lịch trình, bởi vì chúng ta nhận ra rằng công việc phát sinh sẽ tăng sau khi lịch trình đã được lập. Điều này bao gồm cả công việc khẩn cấp và các công việc theo lịch trình phải được cung cấp nguồn lực trong khoảng thời gian theo lịch trình.

Thực thi công việc (Work Execution)

Công việc thực hiện bắt đầu với việc phân công công việc cho những người chịu trách nhiệm để thực hiện nó và kết thúc khi các cá nhân tính với trách nhiệm để thực hiện cung cấp phản hồi về công việc hoàn thành.

7. Tuân thủ lịch trình.

Với một chất lượng cao của xác định nhu cầu công việc, lập kế hoạch và lên lịch trình, nguồn lực bảo dưỡng nên thực hiện theo kế hoạch và tiến độ. Do đó, một chỉ số KPI của thực thi là tuân thủ lịch trình. Tuân thủ lịch trình được định nghĩa là:.

♦ Tỷ lệ phần trăm phiếu công việc hoàn thành trong khoảng thời gian lịch trình trước khi kết thúc trễ hoặc ngày theo yêu cầu. Bảo dưỡng trình độ thế giới phải đạt > 90% tuân thủ lịch trình trong quá trình thực hiện.

8. Chất lượng thực thi công việc

Công việc thực hiện chất lượng được đo bằng:

♦ Tỷ lệ phần trăm công việc làm lại. Chỉ tiêu công việc phải làm lại của bảo dưỡng trình độ thế giới là ít hơn 3%.

9. Hoàn thành Phiếu công việc (Work Order Completion)

Mục đích của việc xác định chỉ số KPI theo dõi hoạt động của quá trình bảo dưỡng là giúp quản lý quá trình bảo dưỡng. Khả năng theo dõi thành công và quản lý quá trình và đo lường hoạt động của quá trình này phụ thuộc nhiều vào việc thu thập thông tin chính xác trong quá trình thực thi công việc. Những phương tiện cho việc thu thập thông tin là phiếu công việc. Phiếu công việc nên tính cho ‘tất cả’ công việc thực hiện trên cùng một thiết bị. Điều này là cần thiết để tập hợp chi phí bảo dưỡng chính xác và dữ liệu lịch sử, cho phép quản lý thiết bị thông qua chu kỳ sống của nó.

Phiếu công việc nên chỉ ra trạng thái của công việc (hoàn thành, không hoàn thành), lao động thực tế và vật tư tiêu hao, cho thấy những gì đã được thực hiện và những gì đã phát sinh và đề nghị công việc bổ sung. Ngoài ra, thông tin về quá trình và thời gian dừng thiết bị và cho thấy có hay không việc bảo dưỡng được thực hiện để đáp ứng với một hư hỏng cần được xử lý.

Giả sử rằng công việc không được thực hiện cho đến khi phiếu công việc được hoàn thành. Vì lý do này nên cũng quan trọng cần có một chỉ số KPI về phiếu công việc hoàn thành. Chỉ tiêu này nên xem xét:

♦ Tỷ lệ phần trăm lệnh phiếu công việc với tất cả các trường dữ liệu được hoàn tất. Sự tổ chức bảo dưỡng trình độ thế giới đạt được 95%.

Theo dõi – Cập nhật (Follow-up)

Trong thành phần theo dõi của quá trình bảo dưỡng, hành động được khởi xướng để giải quyết các thông tin xác định trong quá trình thực hiện. Một số nhiệm vụ theo dõi chính bao gồm xem xét ý kiến phiếu công việc và đóng các phiếu công việc hoàn thành, bắt đầu công việc khắc phục và phần bắt đầu và cập nhật quy trình như yêu cầu.

10. Đóng phiếu công việc (Work Order Closure)

Theo dõi kịp thời và đóng phiếu công việc hoàn thành là điều cần thiết để công tác bảo dưỡng thành công. Một chỉ số KPI cho Theo dõi là:

♦ Tỷ lệ phần trăm phiếu công việc được đóng trong thời hạn tối đa là 3 ngày, trong khoảng thời gian quy định. Kỳ vọng là >95% tất cả các phiếu công việc đã hoàn thành nên được xem xét lại và đóng trong vòng 3 ngày.

Phân tích hiệu quả hoạt động (Performance Analysis)

Thành phần phân tích hiệu quả hoạt động của quá trình bảo dưỡng đánh giá hiệu quả bảo dưỡng bằng cách tập trung vào chỉ số KPI của kết quả bảo dưỡng. Khoảng cách giữa thực tế và yêu cầu hiệu quả của thiết bị được bảo dưỡng được xác định. khoảng cách đáng kể hiệu quả được giải quyết bằng khởi đầu hoạt động cải tiến xác định nhu cầu công việc để thu hẹp khoảng cách hiệu quả.

11. Sự hiện diện của Phân tích Hiệu quả.

Một dấu hiệu cho thấy phân tích hiệu quả đang được thực hiện là sự tồn tại của kết quả bảo dưỡng số liệu được mô tả trong phần tiếp theo của bài này với đầu đề Các chỉ số KPI đo lường hiệu quả hoạt động bảo dưỡng (các đo lường kết quả).

12. Chất lượng của Phân tích Hiệu quả.

Từ quan điểm quá trình bảo dưỡng, điều quan trọng là các kết quả này đang điều khiển hành động. Do đó, một chỉ số KPI đo lường hiệu quả hoạt của phân tích hiệu quả là một số đo:

♦ Số lượng các hành động để cải thiện độ tin cậy của tài sản được bắt đầu thông qua chức năng phân tích hiệu quả trong thời gian quy định.. Không có con số chính xác nhưng mức độ hoạt động tương đối là quan trọng. Không có hành động được bắt đầu khi tồn tại khoảng cách về hiệu quả hoạt động là không thích hợp.

♦ Một chỉ số thứ hai là số lượng hành động cải thiện độ tin cậy của các thiết bị được xử lý trong tháng trước. Nói cách khác, một thước đo như thế nào một tổ chức thành công trong việc rút ngắn khoảng cách hiệu quả.

Các chỉ số KPI của hiệu quả bảo dưỡng (Chỉ số dẫn đến kết quả).

Sản phẩm của bảo dưỡng là độ tin cậy. Một thiết bị đáng tin cậy là một thiết bị có chức năng ở mức độ hoạt động  đáp ứng các nhu cầu của người sử dụng. Độ tin cậy được đánh giá bằng cách đo sự hư hỏng.

Hư hỏng (Failures)

Chức năng chính của bảo dưỡng là để giảm hoặc loại bỏ những hậu quả của hư hỏng tài sản hữu hình. Định nghĩa của hư hỏng chức năng là bất cứ lúc nào mà sự hoạt động của tài sản giảm xuống dưới hoạt động yêu cầu của nó. Vì thế một chỉ số KPI cho hiệu quả bảo dưỡng là số đo của sự hư hỏng trên tài sản. Nếu chức năng bảo dưỡng có hiệu quả, thì hậu quả do hư hỏng trên các tài sản quan trọng được giảm bớt hoặc loại bỏ.

Hậu quả hư hỏng sẽ tác động mức độ của chỉ số KPI của sản xuất. Sự phân loại hư hỏng bằng cách xác định hậu quả đến chức năng bảo dưỡng ảnh hưởng đến mức độ của hoạt động sản xuất.

Hậu quả hư hỏng được phân thành các loại sau đây:

1. Hậu quả ẩn – không có hậu quả trực tiếp của một hư hỏng đơn điểm ngoài tiếp xúc với các nguy cơ gia tăng của một sự hư hỏng đa điểm (một hư hỏng thứ hai phải xảy ra để trải qua một hậu quả).

2. Hậu quả về an toàn – các kết quả hư hỏng một điểm duy nhất trong một chức năng mất hoặc thiệt hại khác có thể gây thương tích hoặc giết một ai đó.

3. Hậu quả môi trường– kết quả hư hỏng một điểm duy nhất trong một chức năng mất hoặc thiệt hại khác mà vi phạm bất kỳ tiêu chuẩn môi trường hoặc quy định.

4. Hậu quả vận hành – hư hỏng một điểm duy nhất có ảnh hưởng xấu trực tiếp đến khả năng vận hành (sản lượng, chất lượng sản phẩm, dịch vụ khách hàng hoặc chi phí vận hành cộng với chi phí sửa chữa trực tiếp).

5. Hậu quả ngoài vận hành – hư hỏng một điểm duy nhất chỉ liên quan trực tới chi phí sửa chữa.

Vì vậy, điều quan trọng khi theo dõi:

♦ Số lượng và tần suất hư hỏng của tài sản bởi vùng của hậu quả. Không có tiêu chuẩn phổ dụng cho chỉ số này vì sự đa dạng của các ngành công nghiệp và thậm chí cả các nhà máy trong các phân đoạn công nghiệp. Tuy nhiên nó là hợp lý để mong đợi một xu hướng đi xuống và để thiết lập dựa trên sự giảm các mục tiêu dựa trên mức hiệu quả hiện tại và nhu cầu kinh doanh.

Chi phí bảo dưỡng.

Chi phí bảo dưỡng là một cách đo trực tiếp khác về hoạt động bảo dưỡng. Chi phí bảo dưỡng bị ảnh hưởng bởi cả hiệu quả bảo dưỡng và hiệu suất mà bảo dưỡng được thực hiện.

Bảo dưỡng tối đa hóa hiệu quả của nó bằng đảm bảo rằng nó thực hiện “đúng công việc ở đúng thời điểm”. Bảo dưỡng chủ động có nghĩa là can thiệp trước sự kiện hư hỏng xảy ra. Tác động của bảo dưỡng chủ động không chỉ để làm giảm thiểu hậu quả hư hỏng về an toàn, môi trường và vận hành mà còn để giảm chi phí bảo dưỡng bằng cách giảm thiểu thiệt hại thứ cấp. Ví dụ, nếu hư hỏng tiềm năng của một ổ đỡ máy bơm đã được phát hiện chủ động, sự hư hỏng thảm khốc của ổ đỡ có thể được ngăn ngừa. Sự hư hỏng thảm khốc của ổ đỡ máy bơm có khả năng sẽ dẫn đến thiệt hại cho vỏ máy, vòng mài mòn, bánh CT, bộ phận làm kín cơ khí, v.v… Việc sửa chữa phục hồi sẽ yêu cầu gia công lại. Bằng cách sử dụng các nhiệm vụ chủ động như giám sát rung động để phát hiện sự xuống cấp của ổ đỡ cho phép lên kế hoạch thay thế ổ đỡ trước khi xảy ra các thiệt hại thứ cấp. Ít hư hỏng thứ cấp có nghĩa là mất ít thời gian hơn để sửa chữa (tiết kiệm lao động) và tiêu hao ít vật tư (tiết kiệm vật tư). Hiệu quả tổng thể là chi phí sửa chữa sẽ ít hơn nhiều.

Chi phí bảo dưỡng cũng bị ảnh hưởng khi có sự gia tăng hiệu quả bảo dưỡng. Những lợi ích đạt được hiệu quả thông qua cải tiến lập kế hoạch và lập lịch trình của “công việc đúng vào đúng thời điểm”. Dữ liệu được công bố cho thấy rằng các công ty với thời gian sai lệch dự kiến 25% đến 30% có thể tăng thời gian sai lệch trong khoảng 40% – 60% thông qua lập kế hoạch và lập lịch trình tốt hơn.

Có nhiều số đo hữu ích về các chi phí bảo dưỡng liên quan:

♦ Chi phí bảo dưỡng: mục tiêu chi phí bảo dưỡng phụ thuộc vào tài sản và bối cảnh hoạt động của nó (như tài sản được áp dụng vào sử dụng như thế nào).

♦ Chi phí bảo dưỡng / tổng sản phẩm đầu ra: mục tiêu chi phí bảo dưỡng phụ thuộc vào tài sản và bối cảnh hoạt động của nó (như tài sản được áp dụng vào sử dụng như thế nào).

♦ Chi phí bảo dưỡng / giá trị tài sản thay thế của Thiết bị và Nhà máy: số liệu này là một chuẩn mực hữu ích tại một nhà máy và mức độ công ty. Chỉ tiêu chuẩn trình độ thế giới là trong khoảng từ 2% -3%.

♦ Tổng Chi phí bảo dưỡng / tổng chi phí sản xuất: số liệu này là một tiêu chuẩn hữu ích tại một nhà máy và mức độ công ty. Mức chỉ tiêu trình độ thế giới là <10% đến 15%.

♦ Tổng Chi phí bảo dưỡng / Tổng doanh số bán hàng: số liệu này là một tiêu chuẩn hữu ích tại một nhà máy và mức độ công ty. Mức chỉ tiêu trình độ thế giới là từ 6% đến 8%.

Thời gian ngừng do Bảo dưỡng

Tác động của chức năng bảo dưỡng đến khả năng sẵn sàng của tài sản được thông qua sự giảm thiểu thời gian ngừng do bảo dưỡng. Thời gian ngừng này liên quan đến bảo dưỡng có kế hoạch và ngoài kế hoạch. Mục tiêu chính của bảo dưỡng chủ động là xác định tiềm năng hư hỏng với đủ thời gian để lập kế hoạch và lịch trình công việc khắc phục trước khi hư hỏng thực tế xảy ra. Nếu chức năng bảo dưỡng là thành công khi thời gian ngừng liên quan bảo dưỡng đột xuất giảm.

Nó cũng quan trọng để đo thời gian dừng có kế hoạch. Thành phần xác định nhu cầu công việc của quá trình bảo dưỡng phấn đấu để loại bỏ bảo dưỡng có kế hoạch nhưng không cần thiết bằng cách tập trung vào “thực hiện đúng công việc ở đúng thời điểm”.

Thông qua sự xác định nhu cầu công việc chính thức và cải thiện sự trễ tiến độ khi lập kế hoạch và lịch trình cho ngừng giảm thiểu.

Chỉ số KPI hữu ích gắn liền với thời gian chết do tài sản ngừng để bảo dưỡng là:.

♦ Ngừng ngoài kế hoạch (giờ).

♦ Ngừng có kế hoạch (giờ).

♦ Ngừng vượt quá thời gian kế hoạch (giờ).

Lưu ý: Nó rất hữu ích khi phân biệt giữa “ngừng thiết bị” khi mà tại một bộ phận nào đó của thiết bị không sẵn sàng, với “ngừng công nghệ”  khi đã ngừng sản xuất.

Tầm quan trọng của phiếu công việc (Work Order)

Sử dụng các chỉ số KPI được đề xuất cho các chức năng bảo dưỡng đòi hỏi một nguồn dữ liệu đáng tin cậy về các hư hỏng của tài sản, chi phí bảo dưỡng và thời gian ngừng. Bất kỳ khi nào thực hiện bảo dưỡng trên một tài sản thì cần phải ghi lại và lưu trữ. Phương tiện để thu thập dữ liệu là phiếu công việc bảo dưỡng (Work Order).

Bất cứ khi nào bảo dưỡng được thực hiện cho một tài sản, dữ liệu hoàn thành phiếu công việc phải bao gồm những thông tin sau đây:

♦ Xác định cấp độ tài sản đó ở hệ thống tài sản phân cấp hình cây, nơi công việc được thực hiện.

♦ Ngày, thời gian và khoảng thời gian của sự kiện bảo dưỡng.

♦ Một dấu hiệu nếu hư hỏng đã xảy ra: có hoặc không (là không nếu bảo dưỡng chủ động) Khi hư hỏng đã xảy ra, xác định các hậu quả hư hỏng: (hậu quả ẩn, về an toàn, môi trường, về vận hành (chất lượng sản phẩm, công suất, dịch vụ khách hàng, chi phí vận hành) hoặc phí vận hành chỉ liên quan đến chi phí sửa chữa).

♦ Chi phí thực tế (lao động, vật tư, dịch vụ, v.v…)

♦ Ngừng quá trình công nghệ (mất sản phẩm).

♦ Ngừng tài sản (thiết bị ngoài dịch vụ nhưng quá trình công nghệ vẫn tiếp tục sản xuất).

Các câu hỏi trong quản lý bảo dưỡng nhờ hệ thống máy vi tính của bạn CMMS có thể được phát triển sau đó để theo dõi và báo cáo chỉ số hoạt động quan trọng cho sự hư hỏng của tài sản, chi phí bảo dưỡng và thời gian ngừng.

Báo cáo về sử dụng KPI.

Các chỉ số đo quá trình Bảo dưỡng và độ tin cậy trong tiến trình kinh doanh (chỉ số quá trình) cung cấp một chỉ dẫn rõ ràng về việc tuân thủ các quy trình bảo dưỡng tập trung vào kinh doanh. Chúng chỉ ra hành động cụ thể nào cần thực hiện bởi vì tồn tại một khoảng cách giữa cách bảo dưỡng hiện tại so với yêu cầu. Khoảng cách này tồn tại khi thực hiện tiến trình bảo dưỡng ‘cuối cùng’ sẽ dẫn đến các hư hỏng của tài sản. Hậu quả của các hư hỏng này sẽ dẫn đến hiệu quả sản xuất kém.

Các chỉ số KPI cần được gắn liền với vai trò và trách nhiệm được xác định cho các chức năng bảo dưỡng  đối với các tài sản khi họ áp dụng. Ví dụ, một nhà lập kế hoạch chịu trách nhiệm ‘Khu A’ sẽ chịu trách nhiệm cho các chỉ số KPI cho chức năng lập kế hoạch cho tài sản ‘Khu A’.

Người quản lý chịu trách nhiệm về tài sản “Khu vực A” sẽ giám sát tất cả các dữ liệu quá trình và kết quả cho khu vực A. Mỗi số đo nên liệt kê trên  hệ thống phân cấp tài sản hình cây, cùng với sự gắn kết với trách nhiệm cá nhân đối với tài sản. Hành động quản lý là trực tiếp cải thiện sự tuân thủ các yêu cầu của quá trình Xác định nhu cầu công việc, Lập kế hoạch, Lập lịch trình, Thực thi và Theo dõi. Bằng cách này, quá trình được quản lý dẫn đến kết quả trình độ thế giới. Trình tự lôgic này được lặp lại ở mỗi cấp quản lý trong tổ chức. Tại nhà máy hoặc cấp công ty, sự quản lý là sự xác định mức chịu trách nhiệm cho các chỉ số bảo dưỡng nhà máy, bao gồm cả quá trình và kết quả hoạt động.

Thanh Sơn biên dịch từ tài liệu của Ivara

KPI đo lường và quản lý chức năng bảo dưỡng (P2)

Xem P1

Bài viết này tập trung vào việc xác định chỉ số KPI theo dõi hiệu quả hoạt động cho các chức năng bảo dưỡng, chứ không phải là sự tổ chức cho hệ thống bảo dưỡng.

Chức năng bảo dưỡng có thể liên quan đến các đơn vị khác nằm ngoài tổ chức bảo dưỡng. Tương tự, bộ phận bảo dưỡng đã được thêm vào trách nhiệm vượt ra ngoài chức năng bảo dưỡng. Và như vậy, sẽ có thêm chỉ số KPI theo dõi hoạt động bổ sung để báo cáo. Các chỉ số KPI theo dõi hoạt động cho đơn vị bảo dưỡng có thể bao gồm các chỉ số KPI cho các lĩnh vực khác như hoạt động an toàn sức khỏe, quản lý nhân viên, đào tạo và phát triển, v.v…

Tiến trình độ tin cậy của các tài sản

Việc quản lý sự hoạt động của các tài sản hữu hình là không thể thiếu để kinh doanh thành công. Những gì chúng ta quản lý là quá trình kinh doanh cần thiết để tạo ra kết quả. Một trong những quá trình kinh doanh đó là trách nhiệm duy trì độ tin cậy tài sản hữu hình. Tiến trình độ tin cậy của tài sản được thể hiện trong hình 3. Nó là một phần của một quá trình kinh doanh lớn hơn rất nhiều trong trách nhiệm quản lý toàn bộ doanh nghiệp.

Hình 3: Tiến trình độ tin cậy của tài sản xác định những gì cần thiết để quản lý các chức năng bảo dưỡng.

Một tiến trình chủ động độ tin cậy của tài sản được biểu diễn bởi bảy thành phần trong mô hình trên nhằm vào hiệu quả hoạt động yêu cầu của doanh nghiệp, đáp ứng tất cả các mục tiêu doanh nghiệp. Dưới đây sẽ mô tả ngắn gọn từng thành phần như sau:

Tập trung vào kinh doanh, thể hiện ở hộp màu xanh lá cây bên trái, tập trung vào việc duy trì độ tin cậy tài sản hữu hình dựa trên các mục tiêu kinh doanh của công ty. Đánh giá các khả năng đóng góp của các tài sản chính cho mục tiêu của doanh nghiệp. Cần xác định các tài sản quan trọng đóng góp lớn nhất cho nhà máy và mục tiêu hiệu quả cụ thể.

Xác định nhu cầu công việc, như một quá trình, dựa trên cơ sở kỹ thuật để tạo ra chương trình độ tin cậy của tài sản. Chương trình xác định hoạt động và kiểm soát các kiểu hư hỏng tác động đến khả năng của thiết bị để thực hiện chức năng xác định ở mức độ hiệu quả yêu cầu. Các hoạt động được đánh giá để xem với giá trị của chúng thì có cần phải làm dựa trên hậu quả của các hư hỏng.

Lập kế hoạch: phát triển các quy trình và phiếu yêu cầu công việc cho các hoạt động công việc. Các thủ tục xác định các yêu cầu nguồn lực, phòng ngừa an toàn và các hướng dẫn cho công việc đặc biệt để thực thi công việc.

Lên lịch trình (tiến độ): đánh giá sự sẵn sàng của tất cả các nguồn lực cần thiết cho công việc trong một khung thời gian xác định. Thông thường các công việc này đòi hỏi các thiết bị phải ngừng hoạt động. Cũng cần phải xem xét lại lịch trình sản xuất. Nguồn lực phải được gắn vào một lịch trình công việc cụ thể. Việc sử dụng các nguồn lực là cân bằng đầu ra.

Trong quá trình thực thi, nhân sự cần thiết phải qua đào tạo, sử dụng nhân sự có khả năng thực hiện công việc.

Quá trình theo dõi cập nhật đáp ứng với các thông tin được thu thập trong quá trình thực hiện. Công việc đã hoàn thành sẽ ghi lại ý kiến những gì đã làm và những gì đã được phát hiện ra. Thời gian và nhân lực thực tế để hoàn thành công việc được ghi chép lại. Tình trạng công việc được cập nhật là đã hoàn thành hoặc không hoàn thành. Các công việc yêu cầu sửa chữa, được tạo ra từ việc phân tích dữ liệu kiểm tra. Các yêu cầu về thay đổi bản vẽ và quy trình.

Quá trình phân tích sự hoạt động đánh giá hiệu quả hoạt động của chương trình bảo dưỡng. Cần xác định khoảng cách giữa quá trình hoạt động thực tế và hoạt động yêu cầu. Dữ liệu bảo dưỡng trước đó được so với quá trình hoạt động hiện hành. Chi phí hoạt động bảo dưỡng cần được xem xét. Nếu khoảng cách trên là đáng kể thì được giải quyết bằng việc xem xét lại các chức năng xác định nhu cầu công việc.

Mỗi thành phần trên là quan trọng để cung cấp một chiến lược bảo dưỡng có hiệu quả. Bỏ sót bất kỳ thành phần nào cũng sẽ dẫn đến hiệu quả hoạt động thiết bị thấp, tăng chi phí bảo dưỡng hoặc cả hai.

Ví dụ, sự xác định nhu cầu công việc có hệ thống sẽ xác định đúng công việc sẽ được thực hiện ở thời gian hợp lý. Nếu xác định nhu cầu công việc không hợp lý, nguồn lực cho bảo dưỡng có thể bị lãng phí. Công việc không cần thiết hoặc không chính xác sẽ được lập kế hoạch. Một khi được thực thi, công việc này có thể không đạt được các kết quả thực hiện mong muốn, mặc dù chi phí bảo dưỡng là đáng kể. Nếu không có sự lập kế hoạch chính xác thì thực hiện công việc hiệu quả chỉ là còn là cơ hội. Quá Trình Bảo Dưỡng Được Lập Kế Hoạch là một chu kỳ. Công việc bảo dưỡng được đặt mục tiêu để đạt được yêu cầu về hiệu quả hoạt động của tài sản. Hiệu quả của nó được xem xét và các cơ hội cải tiến được xác định. Điều này đảm bảo sự cải tiến liên tục trong quá trình hoạt động bị tác động bởi bảo dưỡng.

Trong tiến trình bảo dưỡng có kế hoạch tồn tại bên trong hai vòng lặp. Lập kế hoạch, lên lịch trình, thực thi và theo dõi tạo thành vòng lặp đầu tiên. Một khi các hoạt động bảo dưỡng được xác định ban đầu, một chương trình bảo dưỡng tài sản, dựa trên kiến thức hiện tại và các yêu cầu, được bắt đầu. Các hoạt động bảo dưỡng được chọn sẽ được ban hành ở tần suất được thiết kế và giới hạn bảo dưỡng. Quá trình này là tự duy trì.

Vòng lặp thứ hai bao gồm thành phần Xác định nhu cầu công việc và phân tích hiệu quả. Đây là vòng lặp cải tiến liên tục. Hiệu quả hoạt động thực tế của tài sản được bám sát hiệu quả hoạt động được yêu cầu (xác định theo đòi hỏi kinh doanh). Xác định khoảng cách giữa hoạt động thực tế và yêu cầu. Đưa ra các nguyên nhân tạo ra khoảng cách đo và đề nghị các hành động khắc phục.

(Hết p2)

Thanh Sơn biên dịch từ tài liệu của Ivara

CWorks phần mềm CMMS nhỏ gọn

Là phần mềm quản lý bảo trì bằng máy tính CMMS nhỏ gọn nhưng vẫn đầy đủ các chức năng như quản lý thiết bị, công việc, nhân lực, vật tư và tự lên kế hoạch BD ngăn ngừa, v.v…và đặc biệt là rất nhỏ gọn.

Phải nói đây là phần mềm rất hay và phù hợp với nhà máy nhỏ và vừa, số tài sản vừa phải và đặc biệt free.

Tổng quát về Cworks

Trước khi down về bạn chịu khó điền thông tin và email và chọn bản CWork Free. Sau đó nó gửi vào mail của bạn để kích hoạt download.

Download

hoặc thử tại đây:

www.cworks.com.my/download/cw_free.zip

Lợi ích của hệ thống công việc Just In Time

Just-in-time (JIT) is an inventory strategy implemented to improve the return on investment of a business by reducing in-process inventory and its associated carrying costs

Three JIT wastes:
* 1) Time; wasted in traffic jams
* 2) Inventory; specifically pipeline (in transport) inventory and
* 3) Scrap; with respect to petrol or diesel burned while not physically moving.

Trong thời gian qua, phương pháp sản xuất lặp đi lặp lại đã xuất hiện và gây ra một sự chú ý trên toàn thế giới: phương pháp “Just-in-time” (JIT), trong đó nhấn mạnh việc nỗ lực liên tục để loại bỏ sự lãng phí và kém hiệu quả khỏi quá trình sản xuất thông qua những kích thước lô hàng nhỏ, chất lượng cao, và làm việc theo nhóm.

Phương pháp JIT do ông Taiichi Ohno (Phó tổng giám đốc sản xuất) cùng nhiều đồng nghiệp triển khai ở hãng Toyota Motor. Sự phát triển của JIT ở Nhật có thể là do đặc điểm nước Nhật là một quốc gia đông dân và ít nguồn tài nguyên thiên nhiên, vì vậy người Nhật đã trở nên nhạy cảm với sự lãng phí và kém hiệu quả. Họ xem việc phá hỏng và làm lại sản phẩm là lãng phí và họ xem tồn kho như là một khuyết điểm vì nó chiếm chỗ và hao phí tài nguyên.

Bản chất của hệ thống JIT là một dòng sản phẩm đều đặn đi qua hệ thống với lượng tồn kho nhỏ nhất. Hệ thống JIT có những đặc trưng chủ yếu sau đây:

1. Mức độ sản xuất đều và cố định

Một hệ thống sản xuất JIT đòi hỏi một dòng sản phẩm đồng nhất khi đi qua một hệ thống thì các hoạt động khác nhau sẽ thích ứng với nhau và để nguyên vât liệu và sản phẩm có thể chuyển từ nhà cung cấp đến đầu ra cuối cùng. Mỗi thao tác phải được phối hợp cẩn thận bởi các hệ thống này rất chặt chẽ. Do đó, lịch trình sản xuất phải được cố định trong một khoảng thời gian để có thể thiết lập các lịch mua hàng và sản xuất. Rõ ràng là luôn có áp lực lớn để có được những dự báo tốt và phải xây dựng được lịch trình thực tế bởi vì không có nhiều tồn kho để bù đắp những thiếu hụt hàng trong hệ thống.

2. Tồn kho thấp

Một trong những dấu hiệu để nhận biết hệ thống JIT là lượng tồn kho thấp. Lượng tồn kho bao gồm các chi tiết và nguyên vật liệu được mua, sản phẩm dở dang và thành phẩm chưa tiêu thụ. Lượng tồn kho thấp có hai lợi ích quan trọng. Lợi ích rõ ràng nhất của lượng tồn kho thấp là tiết kiệm được không gian và tiết kiệm chi phí do không phải ứ đọng vốn trong các sản phẩm còn tồn đọng trong kho. Lợi ích thứ hai thì khó thấy hơn nhưng lại là một khía cạnh then chốt của triết lý JIT, đó là tồn kho luôn là nguồn lực dự trữ để khắc phục những mất cân đối trong quá trình sản xuất, có nhiều tồn kho sẽ làm cho những nhà quản lý ỷ lại, không cố gắng khắc phục những sự cố trong sản xuất và dẫn đến chi phí tăng cao. Phương pháp JIT làm giảm dần dần lượng tồn kho, từ đó người ta càng dễ tìm thấy và giải quyết những khó khăn phát sinh.

3. Kích thước lô hàng nhỏ

Đặc điểm của hệ thống JIT là kích thước lô hàng nhỏ trong cả hai quá trình sản xuất và phân phối từ nhà cung ứng. Kích thước lô hàng nhỏ sẽ tạo ra một số lợi ích cho hệ thống JIT hoạt động một cách có hiệu quả như sau:

– Với lô hàng có kích thước nhỏ, lượng hàng tồn kho sản phẩm dở dang sẽ ít hơn so với lô hàng có kích thước lớn. Điều này sẽ giảm chi phí lưu kho và tiết kiệm diện tích kho bãi.

– Lô hàng có kích thước nhỏ ít bị cản trở hơn tại nơi làm việc.

– Dễ kiểm tra chất lượng lô hàng và khi phát hiện có sai sót thì chi phí sửa lại lô hàng sẽ thấp hơn lô hàng có kích thước lớn.

4. Lắp đặt với chi phí thấp và nhanh

Theo phương pháp này, người ta sử dụng các chương trình làm giảm thời gian và chi phí lắp đặt để đạt kết quả mong muốn, những công nhân thường được huấn luyện để làm những công việc lắp đặt cho riêng họ, công cụ và thiết bị cũng như quá trình lắp đặt phải đơn giản và đạt được tiêu chuẩn hóa, thiết bị và đồ gá đa năng có thể giúp giảm thời gian lắp đặt. Hơn nữa, người ta có thể sử dụng nhóm công nghệ để giảm chi phí và thời gian lắp đặt nhờ tận dụng sự giống nhau trong những thao tác có tính lặp lại. Quá trình xử lý một loạt các chi tiết tương tự nhau trên những thiết bị giống nhau có thể làm giảm yêu cầu thay đổi việc lắp đặt, sự tinh chỉnh trong trường hợp này là cần thiết.

5. Bố trí mặt bằng hợp lý

Theo lý thuyết sản xuất cổ điển, mặt bằng của các phân xưởng thường được bố trí theo nhu cầu xử lý gia công. Hệ thống JIT thường sử dụng bố trí mặt bằng dựa trên nhu cầu sản phẩm. Thiết bị được sắp xếp để điều khiển những dòng sản phẩm giống nhau, có nhu cầu lắp ráp hay xử lý giống nhau. Để tránh việc di chuyển một khối lượng chi tiết lớn trong khu vực thì người ta đưa những lô nhỏ chi tiết từ trung tâm làm việc này đến trung tâm làm việc kế tiếp, như vậy thời gian chờ đợi và lượng sản phẩm dở dang sẽ được giảm đến mức tối thiểu. Mặt khác, chi phí vận chuyển nguyên vật liệu sẽ giảm đáng kể và không gian cho đầu ra cũng giảm. Các nhà máy có khuynh hướng nhỏ lại nhưng có hiệu quả hơn và máy móc thiết bị có thể sắp xếp gần nhau hơn, từ đó tăng cường sự giao tiếp trong công nhân.

6. Sửa chữa và bảo trì định kỳ

Do hệ thống JIT có rất ít hàng tồn kho nên khi thiết bị hư hỏng có thể gây ra nhiều rắc rối. Để giảm thiểu việc hỏng hóc, doanh nghiệp sử dụng các chương trình bảo trì định kỳ, trong đó nhấn mạnh vào việc duy trì thiết bị trong điều kiện hoạt động tốt nhất và vào việc thay thế những cụm chi tiết có dấu hiệu hỏng trước khi sự cố xảy ra. Những công nhân thường có trách nhiệm bảo trì thiết bị máy móc của mình.

Mặc dù có bảo trì định kỳ, đôi khi thiết bị cũng hư hỏng. Vì vậy, cần thiết phải chuẩn bị cho điều này và phải có khả năng sửa chữa cũng như đưa thiết bị vào sản xuất một các nhanh chóng. Muốn vậy, doanh nghiệp cần có những chi tiết dự phòng và duy trì lực lượng sửa chữa nhỏ hoặc huấn luyện công nhân tự mình sửa chữa những hư hỏng đột xuất có thể xảy ra.

7. Sử dụng công nhân đa năng

Trong hệ thống cổ điển, công nhân thường được đào tạo trong phạm vi hẹp mà thôi. Hệ thống JIT dành vai trò nổi bật cho công nhân đa năng được huấn luyện để điều khiển tất cả những công việc từ việc điều khiển quy trình sản xuất, vận hành máy đến việc bảo trì, sửa chữa…Người ta mong muốn công nhân có thể điều chỉnh và sửa chữa nhỏ cũng như thực hiện việc lắp đặt. Hãy nhớ rằng trong hệ thống JIT người ta đẩy mạnh đơn giản hóa việc lắp đặt, làm thuận lợi cho người vận hành. Trong hệ thống JIT, công nhân không chuyên môn hóa mà được huấn luyện để thực hiện nhiều thao tác, do vậy họ có thể giúp những công nhân không theo kịp tiến độ. Người công nhân không những có trách nhiệm trong việc kiểm tra chất lượng công việc của mình mà còn quan sát kiểm tra chất lượng công việc của những công nhân ở khâu trước họ. Tuy nhiên, phương pháp này có hạn chế là mất nhiều thời gian và chi phí đào tạo những công nhân đa năng để đáp ứng yêu cầu của hệ thống.

8. Đảm bảo mức chất lượng cao

Những hệ thống JIT đòi hỏi các mức chất lượng cao. Những hệ thống này được gài vào một dòng công việc liên tục, nên sự xuất hiện của những trục trặc do chất lượng kém sẽ tạo sự phá vỡ trên dòng công việc này. Thực tế, do kích thước các lô hàng nhỏ, lượng hàng tồn kho để đề phòng mọi bất trắc thấp, nên khi sự cố xảy ra, việc sản xuất phải ngừng lại cho đến khi sự cố được khắc phục. Vì vậy, phải tránh bất cứ sự ngừng việc nào hoặc nhanh chóng giải quyết trục trặc khi chúng xuất hiện.

Hệ thống JIT dùng ba giải pháp mũi nhọn để xử lý vấn đề chất lượng:

Một là, thiết kế chất lượng cho sản phẩm và quá trình sản xuất. Thực tế cho thấy hệ thống JIT sản xuất sản phẩm được tiêu chuẩn hóa sẽ dẫn đến tiêu chuẩn hóa các phương pháp làm việc, các công nhân rất quen thuộc với công việc của họ và sử dụng các thiết bị tiêu chuẩn hóa, tất cả những vấn đề trên sẽ đóng góp làm tăng chất lượng sản phẩm ở các khâu của quá trình sản xuất.

Hai là, yêu cầu các nhà cung cấp giao nguyên liệu và các bộ phận sản phẩm có chất lượng cao để giảm thiểu trục trặc do hàng hóa đem tới. Nếu đạt được yêu cầu này, thời gian và chi phí kiểm tra hàng hóa có thể được loại bỏ.

Ba là, làm cho công nhân có trách nhiệm sản xuất những hàng hóa có chất lượng cao. Điều này đòi hỏi phải cung cấp thiết bị và công cụ làm việc phù hợp, huấn luyện phương thức làm việc thích hợp cho công nhân, huấn luyện trong đo lường chất lượng và phát hiện lỗi, động viên công nhân cải tiến chất lượng sản phẩm và khi có sự cố xảy ra thì tranh thủ sự cộng tác của công nhân.

9. Lựa chọn người bán hàng tin cậy và nâng cao tinh thần hợp tác của các thành viên trong hệ thống

Hầu hết hệ thống JIT mở rộng về phía người bán, người bán được yêu cầu giao hàng hóa có chất lượng cao, các lô hàng nhỏ và thời điểm giao hàng tương đối chính xác.

Theo truyền thống, người mua đóng vai trò kiểm tra chất lượng và số lượng hàng mang đến, và khi hàng hóa kém phẩm chất thì trả cho người bán để sản xuất lại. Trong hệ thống JIT, hàng hóa kém phẩm chất sẽ đình trệ sự liên tục của dòng công việc. Việc kiểm tra chất lượng hàng hóa đưa đến được xem là không hiệu quả vì nó không được tính vào giá trị sản phẩm. Do đó việc đảm bảo chất lượng được chuyển sang người bán. Người mua sẽ làm việc với người bán để giúp họ đạt được chất lượng hàng hóa mong muốn. Mục tiêu cơ bản của người mua là có thể công nhận người bán như một nhà sản xuất hàng hóa chất lương cao, do vậy không cần có sự kiểm tra của người mua.

Ngoài ra, hệ thống JIT đòi hỏi tinh thần hợp tác giữa các công nhân, quản lý và người cung cấp. Nếu không đạt được điều này thì khó có thể có một hệ thống JIT thật sự hiệu quả.

10. Sử dụng hệ thống “kéo”

Thuật ngữ “đẩy” và “kéo” dùng để mô tả hai hệ thống khác nhau nhằm chuyển dịch công việc thông qua quá trình sản xuất. Trong hệ thống đẩy, khi công việc kết thúc tại một khâu, sản phẩm đầu ra được đẩy tới khâu kế tiếp, ở khâu cuối cùng, sản phẩm được đẩy vào kho thành phẩm. Ngược lại, trong hệ thống kéo, việc kiểm soát sự chuyển dời của công việc tùy thuộc vào hoạt động đi kèm theo, mỗi khâu công việc sẽ kéo sản phẩm từ khâu phía trước nếu cần. Đầu ra của hoạt động sau cùng được kéo bởi nhu cầu khách hàng hoặc bởi lịch trình sản xuất chính. Như vậy, trong hệ thống kéo, công việc được luân chuyển để đáp ứng yêu cầu của công đoạn kế tiếp theo của quá trình sản xuất. Trái lại, trong hệ thống đẩy, công việc được đẩy ra khi nó hoàn thành mà không cần quan tâm đến khâu kế tiếp theo đã sẳn sàng chuẩn bị cho công việc hay chưa. Vì vậy công việc có thể bị chất đống tại khâu chậm tiến độ do thiết bị hỏng hóc hoặc phát hiện có vấn đề về chất lượng.

Hệ thống JIT dùng phương pháp kéo để kiểm soát dòng công việc, mỗi công việc sẽ gắn đầu ra với nhu cầu của khâu kế tiếp. Trong hệ thống JIT, có sự thông tin ngược từ khâu này sang khâu khác, do đó công việc được di chuyển “đúng lúc” tới khâu kế tiếp, theo đó dòng công việc được kết nối nhau, và sự tích lũy thừa tồn kho giữa các công đoạn sẽ được tránh khỏi

11. Nhanh chóng giải quyết sự cố trong quá trình sản xuất

Giải quyết sự cố là nền tảng cho bất kỳ một hệ thống JIT nào. Mối quan tâm là những trục trặc cản trở hay có khả năng cản trở vào dòng công việc qua hệ thống. Khi những sự cố như vậy xuất hiện thì cần phải giải quyết một cách nhanh chóng. Điều này có thể buộc phải gia tăng tạm thời lượng tồn kho, tuy nhiên mục tiêu của hệ thống JIT là loại bỏ càng nhiều sự cố thì hiệu quả càng cao.

Để xử lý nhanh những trục trặc trong quá trình sản xuất, nhiều doanh nghiệp đã dùng hệ thống đèn để báo hiệu. Ở Nhật, một hệ thống như vậy được gọi là ANDON. Mỗi một khâu công việc được trang bị một bộ ba bóng đèn, đèn xanh biểu hiện cho mọi việc đều trôi chảy, đèn vàng biểu hiện có công nhân sa sút cần chấn chỉnh, đèn đỏ báo hiệu có sự cố nghiêm trọng cần nhanh chóng khắc phục. Điểm mấu chốt của hệ thống đèn là cho những người khác trong hệ thống phát hiện được sự cố và cho phép công nhân và quản đốc sửa chữa kịp thời sự cố xãy ra.

12. Liên tục cải tiến

Một trong những vấn đề cơ bản của phương pháp JIT là hướng về sự cải tiến liên tục trong hệ thống như: giảm lượng tồn kho, giảm chi phí lắp đặt, giảm thời gian sản xuất, cải tiến chất lượng, tăng năng suất, cắt giảm lãng phí và nâng cao hiệu quả sản xuất. Sự cải tiến liên tục này trở thành mục tiêu phấn đấu của tất cả thành viên trong doanh nghiệp nhằm hoàn thiện hệ thống.

Với những đặc trưng trên, hệ thống JIT có một số lợi ích quan trọng như sau:

– Giảm lượng tồn kho ở tất cả các khâu: cung ứng nguyên vật liệu, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm.

– Giảm nhu cầu về mặt bằng.

– Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế phẩm và lượng sản phẩm làm lại.

– Giảm thời gian phân phối trong sản xuất.

– Có tính linh động cao trong phối hợp sản xuất.

– Dòng sản xuất nhịp nhàng và ít gián đoạn, chu kỳ sản xuất ngắn, do các công nhân có nhiều kỹ năng nên họ có thể giúp đở lẫn nhau và thay thế trong trường hợp vắng mặt.

– Tăng mức độ sản xuất và tận dụng thiết bị.

– Có sự tham gia của công nhân trong việc khắc phục các sự cố của quá trình sản xuất, từ đó nâng cao tinh thần trách nhiệm của công nhân.

– Tạo áp lực để xây dựng mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp.

– Giảm nhu cầu lao động gián tiếp, tiết kiệm chi phí và hạ giá thành sản phẩm.

Tóm lại, JIT là hệ thống sản xuất được sử dụng chủ yếu trong sản xuất lặp lại, trong đó sản phẩm luân chuyển qua hệ thống được hoàn thành đúng lịch trình và có rất ít tồn kho. Các lợi ích của JIT đã lôi cuốn sự chú ý của các nhà sản xuất từ vài thập niên trở lại đây, và việc áp dụng hệ thống JIT trong các doanh nghiệp nước ta là biện pháp không thể thiếu được nhằm tăng khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện nay

Sưu tầm

Sản xuất tức thời – Just In Time (JIT) là gì?

Chiến lược Just-In-Time (JIT) được gói gọn trong một câu: “đúng sản phẩm với đúng số lượng tại đúng nơi vào đúng thời điểm”. Trong sản xuất hay dịch vụ, mỗi công đoạn của quy trình sản xuất ra một số lượng đúng bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo cần tới. Các quy trình không tạo ra giá trị gia tăng phải bỏ. Điều này cũng đúng với giai đoạn cuối cùng của quy trình sản xuất, tức là hệ thống chỉ sản xuất ra cái mà khách hàng muốn.

Nói cách khác, JIT là hệ thống sản xuất trong đó các luồng nguyên vật liệu, hàng hoá và sản phẩm truyền vận trong quá trình sản xuất và phân phối được lập kế hoạch chi tiết từng bước sao cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt. Qua đó, không có hạng mục nào rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi để có đầu vào vận hành.

Các dây truyền lắp ráp của hãng Ford đã áp dụng JIT từ những năm 30. Cần nói thêm rằng Ford là người đi đầu trong việc áp dựng các dây truyền sản xuất. Tuy nhiên, phải đến những năm 1970, quy trình sản xuất theo mô hình JIT mới được hoàn thiện và được Toyota Motors áp dụng. Trong công cuộc công nghiệp hoá sau Đại chiến thế giới thứ 2, nước Nhật thực hiện chiến lược nhập khẩu công nghệ nhằm tránh gánh nặng chi phí cho nghiên cứu và phát triển (R&D) và tập trung vào việc cải thiện quy trình sản xuất (kaizen). Mục tiêu của chiến lược này là nâng cao chất lượng và độ tin cậy của sản phẩm. Eiji Toyoda và Taiichi Ohno của Toyota Motor đã phát triển một khái niệm hệ thống sản xuất mới, mà ngày nay được gọi là Hệ thống SX Toyota. Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng nước Nhật có được ngày hôm nay xuất phát từ nền tảng sản xuất dựa trên hệ thống tuyệt với đó.

Để thử cùng tìm hiểu JIT trong hệ thống sản xuất Toyota, trước hết cần phân biệt được hai khái niệm sản xuất truyền thống là tinh xảo (craft) và đại trà (mass). Sản xuất tinh xảo thường sử dụng các công nhân cực kỳ lành nghề cùng với những công cụ đơn giản nhưng linh hoạt (đặc biệt trong các ngành nghề thủ công) để tạo ra từng sản phẩm theo ý khách hàng. Chất lượng của hình thức sản xuất này có lẽ khỏi cần phải bàn, tuy nhiên giá thành dẫn tới giá bán rất cao là yếu tố làm thu hẹp thị trường. Cũng vì thế mà sản xuất đại trà đã ra đời, đánh dấu một bước phát triển trong sản xuất đầu thế kỷ 20.

Sản xuất đại trà sử dụng công nhân có tay nghề bậc trung vận hành các máy công nghiệp đơn năng, tạo ra các sản phẩm được tiêu chuẩn hoá với số lượng rất lớn. Vì giá trị máy móc cũng như chi phí tái thiết kế rất đắt tiền nên nhà sản xuất đại trà luôn cố gắng giữ các tiêu chuẩn thiết kế sản phẩm càng lâu càng tốt. Kết quả là giá thành kéo theo giá bán giảm. Tuy nhiên tác phong công nghiệp làm cho công nhân nhàm chán và mất động lực làm việc.

Toyota Motor đã kết hợp 2 phương thức sản xuất tinh xảo và đại trà, loại bỏ các yếu điểm về giá thành và sự chặt chẽ công nghiệp, cho ra đời một phương thức sản xuất mới với đội ngũ công nhân có tay nghề cao được trang bị hệ thống máy móc linh hoạt, đa năng, có khả năng sản xuất với nhiều mức công suất. Phương thức này được đánh giá là sử dụng ít nhân lực hơn, ít diện tích hơn, tạo ra ít phế phẩm hơn, và sản xuất được nhiều loại sản phẩm hơn hình thức sản xuất đại trà.

Nền tảng của hệ thống sản xuất Toyota dựa trên khả năng duy trì liên tục dòng sản phẩm trong các nhà máy nhằm thích ứng linh hoạt với các thay đổi của thị trường, chính là khái niệm JIT sau này. Dư thừa tồn kho và lao động được hạn chế tối đa, qua đó tăng năng suất và giảm chi phí. Bên cạnh đó, mặc dù khả năng giảm thiểu chi phí là yêu cầu hàng đầu của hệ thống, Toyota đã đưa ra 3 mục tiêu phụ nhằm đạt được mục tiêu chính yếu đó:

– Kiểm soát chất lượng: giúp cho hệ thống thích ứng hàng tháng hay thậm chí hàng ngày với sự thay đổi của thị trường về số lượng và độ đa dạng.

– Bảo đảm chất lượng: đảm bảo mỗi quy trình chỉ tạo ra các đơn vị sản phẩm tốt cho các quy trình tiếp theo.

– Tôn trọng con người: vì nguồn nhân lực phải chịu nhiều sức ép dưới nỗ lực giảm thiểu chi phí.

Trong quy trình lắp ráp ô tô, các linh kiện phải được các quy trình khác cung cấp đúng lúc với đúng số lượng cần thiết. Từ đó, tồn kho sẽ giảm đáng kể kéo theo việc giảm diện tích kho hàng. Kết quả là chi phí cho kho bãi được triệt tiêu, tăng tỷ suất hoàn vốn. Tuy nhiên, trong một ngành công nghiệp phức tạp như ngành ô tô, việc áp dụng JIT vào tất cả các quy trình là điều rất kho khăn. Toyota Motor đã thực hiện theo hướng ngược lại, tức là công nhân của quy trình sau sẽ tự động lấy các linh kiện cần thiết với số lượng cần thiết tại từng quy trình trước đó. Va như vậy, những gì mà công nhân quy trình trước phải làm là sản xuất cho đủ số linh kiện đã được lấy đi.

Kanban là một hệ thống thông tin nhằm kiểm soát số lượng linh kiện hay sản phẩm trong từng quy trình sản xuất. Mang nghĩa một nhãn hay một bảng hiệu, mỗi kanban được gắn với mỗi hộp linh kiện qua từng công đoạn lắp ráp. Mỗi công nhân của công đoạn này nhận linh kiện từ công đoạn trước đó phải để lại 1 kamban đánh dấu việc chuyển giao số lượng linh kiện cụ thể. Sau khi được điền đầy đủ từ tất cả các công đoạn trong dây truyền sản xuất, một kamban tương tự sẽ được gửi ngược lại vừa để lưu bản ghi công việc hoàn tất, vừa để yêu cầu linh kiện mới. Kanban qua đó đã kết hợp luồng đi của linh kiện với cấu thành của dây truyền lắp ráp, giảm thiểu độ dài quy trình.

Kanban được áp dụng với 2 hình thức:

– Thẻ rút (withdrawal kanban): chi tiết về chủng loại và số lượng sản phẩm mà quy trình sau sẽ rút từ quy trình trước.

– Thẻ đặt (production-ordering): chi tiết về chủng loại và số lượng sản phẩm mà quy trình sau phải sản xuất.

Sau Nhật, JIT được 2 chuyên gia TQM (Total Quality Manufacturing) la Deming và Juran phát triển ở Bắc Mỹ. Từ đó mô hình JIT lan rộng trên khắp thế giới. JIT là một triết lý sản xuất với mục tiêu triệt tiêu tất cả các nguồn gây hao phí, bao gồm cả tồn kho không cần thiết và phế liệu sản xuất. Tóm lại, JIT tạo ra các lợi điểm sau:

– Giảm các cấp độ tồn kho bán thành phẩm, thành phẩm và hàng hoá.

– Giảm không gian sử dụng.

– Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế liệu và sản phẩm lỗi.

– Giảm tổng thời gian sản xuất.

– Linh hoạt hơn trong việc thay đổi phức hệ sản xuất.

– Tận dụng sự tham gia của nhân công trong giải quyết vấn đề.

– Áp lực về quan hệ với khách hàng.

– Tăng năng suất và sử dụng thiết bị.

– Giảm nhu cầu về lao động gián tiếp.

Cùng với sự phát triển như vũ bão của công nghệ truyền thông thông tin, JIT đã trở thành khả năng cạnh tranh phải có đối với bất cứ doanh nghiệp nào.

vietnamwcm.wordpress.com

Tải một số ebook hay về quản lý sản xuất

Jeffrey K. Liker and David Meier (2006) – THE TOYOTA WAY – The McGraw-Hill Companies, Inc.(Best Seller Book)

Vinamain.com

Toyota Way.pdf (3,16 MB, 535 lần tải)

Toyota Diversity Strategy.pdf (799,2 KB, 477 lần tải)

Robert Slater (2003) – 29 Leadership Secrets from Jack Welch – The McGraw-Hill Companies, Inc.

29 Leadership Secrets From Jack Welch.pdf (517,8 KB, 436 lần tải)

Richard L. Hughes and Katherine Colarelli Beatty (2005) – Becoming a Strategic Leader – John Wiley & Sons, Inc.

Becoming a Strategic Leader.pdf (1,66 MB, 546 lần tải)

Hughes, Ginnett, Curphy – Leadership, Fifth Edition – The McGraw Hill Companies, Inc.

http://www.caohockinhte.info/upload/…ght=leadership

Lorin Woolfe (2002) – The Bible on Leadership – Amacom

McGraw-Hill – The Bible On Leadership.pdf (1,37 MB, 440 lần tải)

Peter A. Topping (2002) – Managerial Leadership – The McGraw-Hill Companies, Inc.

Mcgraw-Hill, eMBA Managerial Leadership, 2002.pdf (1,60 MB, 486 lần tải)

Robert G. Hagstrom (2005) – The Warren Buffett Way – John Wiley & Sons, Inc.

The Warren Buffett Way.pdf (1,71 MB, 485 lần tải)

Mukul Pandya and Robbie Shell (2005) – Lasting Leadership – Pearson Education, Inc.

Lasting Leadership.pdf (2,92 MB, 482 lần tải)

Mike Sisco (2001) – IT Management – MDE Enterprises

IT Mangement.pdf (2,30 MB, 377 lần tải)

David Parmenter (2007) – Key Performance Indicators – Developing Implementing and Using Winning KPIs – John Wiley & Sons, Inc.

http://www.caohockinhte.info/upload/…ead.php?t=1434

Erich Verzuh (2003) – The Portable MBA in Project Management – John Wiley & Sons, Inc.

John Wiley and Sons – The Portable MBA in Project Management.pdf (2,14 MB, 379 lần tải)

Erich Verzuh (2005) – The Fast Forward MBA in Project Management – John Wiley & Sons, Inc.

The Fast Forward MBA in Project Management.pdf (4,04 MB, 368 lần tải)

Konstantin Kogan, Charles S. Tapiero (2007) – SUPPLY CHAIN GAMES: OPERATIONS MANAGEMENT AND RISK VALUATION – Springer Science+Business Media, LLC

Kogan_Tapiero-Supply_Chain_Games_Operations_Management_And_Risk_Valuation-9780387727752.rar (3,51 MB, 311 lần tải)

Joanna Józefowska (2007) – JUST IN TIME SCHEDULING – Models and Algorithms for Computer and Manufacturing Systems – Springer Science + Business Media, LLC

http://www.mediafire.com/?memcgufmlmm

Steve Brown, Kate Blackmon, Paul Cousins and Harvey Maylor (2001) – Operations Management – Policy, Practice and Performance Improvement – Butterworth-Heinemann

http://www.mediafire.com/?9d4brcgm9vc

Kalyan Chatterjee and William F.Samuelson (2002) – Game Theory and Business Applications – Kluwer Academic Publishers

http://www.mediafire.com/?pifwsjvndlo

Hartmut Stadtler and Christoph Kilger (2008) – Supply Chain Management and Advanced Planning 4th Edition – Springer Verlag Berlin Heidelberg

Stadtler_Kilger-Supply_Chain_Management_and_Advanced_Planning-9783540745112.rar (4,59 MB, 261 lần tải)

Richard B. Chase, F. Robert Jacobs and Nicholas J. Aquilano (2006) – Operations Management for Competitive Advantage 11th Edition – The McGraw Hill Companies

Part 1: http://www.mediafire.com/?u3j6xnznjvm

Part 2: http://www.mediafire.com/?rhj3gn5zzdn

Link file: http://www.mediafire.com/?924guy1erh1

JAMES P. LEWIS (2007) – Fundamentals of Project Management 3rd Edition – AMACOM

http://www.mediafire.com/?wwnkixznyny

John R. Schermerhorn, Jr., James G. Hunt, Richard N. Osborn (2002) – Organizational Behavior 7th Edition – John Wiley & Sons, Inc.

Wiley – Organizational Behavior – 7th Ed 2002.rar (2,52 MB, 179 lần tải)

Leonard Sandler (2008) – BECOMING AN EXTRAORDINARY MANAGER: The 5 Essentials For Success – AMACOM

Becoming an Extraodinary Manager.rar (817,7 KB, 131 lần tải)

Rockhurst University (2002) – Business Letters for Busy People – National Press Publications, Inc.

Business Letters for Busy people – J. A. Carey, J. Dugger.rar (1,06 MB, 120 lần tải)

August-Wilhelm Scheer, Wolfram Jost · Helge Heß, Andreas Kronz (2006) – Corporate Performance Management – Springer Berlin Heidelberg

http://www.mediafire.com/download.php?uzczwz35zm1

Gerald I. Kendall, B.Comm., Steven C. Rollins (2003) – Advanced Project Portfolio Management and the PMO – International Institute for Learning, Inc. and J. Ross Publishing, Inc.

Advanced Project Portfolio Management.rar (2,06 MB, 126 lần tải)

Julian L. Simon (2000) – DEVELOPING DECISION MAKING SKILLS FOR BUSINESS – M. E. Sharpe, Inc.

Developing Decision-making Skills for Business.rar (679,1 KB, 138 lần tải)

Rick Brinkman and Rick Kirshner (2003) – Dealing with Difficult People – The McGraw-Hill Companies, Inc.

Mcgraw-Hill_Dealing_With_Difficult_People.rar (388,8 KB, 106 lần tải)

Chris Chapman and Stephen Ward (2003) – Project Risk Management: Processes, Techniques and Insights – John Wiley & Sons Ltd

Project Risk Management.rar (3,95 MB, 137 lần tải)

BOB NELSON, PETER ECONOMY (2005) – THE MANAGEMENT BIBLE – John Wiley & Sons, Inc.

The management Bible.rar (964,0 KB, 93 lần tải)

Jason Westland (2006) – The Project Management Life Cycle – Kogan Page Limited

The project management Life Cycle.rar (1,08 MB, 106 lần tải)

Mike McKeever (2007) – How to Write a Business Plan 8th Edition

http://caohockinhte.info/forum/showthread.php?t=3268

Steven Stralser (2004) – MBA in A Day – John Wiley & Sons, Inc.

http://caohockinhte.info/forum/showthread.php?t=3008

Dennis McCarthy and Dr Nick Rich (2004) – Lean TPM A Blueprint for Change – Elsevier Ltd

lean_tpm.rar (1,01 MB, 80 lần tải)

Barbara Wheat, Chuck Mills, Mike Carnell (2003) – Leaning into Six Sigma: A Parable of the Journey to Six Sigma and a Lean Enterprise – The McGraw-Hill Companies, Inc.

Leaning Into Six Sigma.rar (441,3 KB, 83 lần tải)

John M. Gross, Kenneth R. McInnis (2003) – Kanban Made Simple: Demystifying and Applying Toyota’s Legendary Manufacturing Process – AMACOM

Kanban Made Simple – Demystifying and Applying Toyota’s Legendary Manufacturing Process.rar (1,64 MB, 88 lần tải)

Georg N. Krieg (2005) – Kanban-Controlled Manufacturing Systems – Springer Berlin Heidelberg

http://www.mediafire.com/download.php?anh3nyjlmej

GEORGE ECKES (2003) – SIX SIGMA FOR EVERYONE – John Wiley & Sons, Inc.

Six sigma for Everyone.rar (539,7 KB, 71 lần tải)

Greg Brue (2002) – Six Sigma for Managers – McGraw-Hill Companies, Inc.

Six Sigma For Managers.rar (1,87 MB, 119 lần tải)

Dick Smith and Jerry Blakeslee with Richard Koonce (2002) – STRATEGIC SIX SIGMA: BEST PRACTICES FROM THE EXECUTIVE SUITE – John Wiley & Sons, Inc.

Strategic Six Sigma-Best Practices From The Executive Suite.rar (952,1 KB, 89 lần tải)

Nguồn: http://www.caohockinhte.info

Tác giả: Admin Huynh Anh Kiet

Edit by: zone mod pqthai8035

Benchmarking là gì?

Vinamain.com

Benchmarking là gì?

Benchmarking là một kỹ thuật quản trị nhằm cải thiện hoạt động kinh doanh. Kỹ thuật này được sử dụng để so sánh tình hình hoạt động giữa các tổ chức khác nhau nhưng hoạt động trong lĩnh vực tương tự nhau hoặc giữa các bộ phận trong cùng một tổ chức. Benchmarking là một phương pháp mang tính liên tục dùng để đánh giá, cải tiến sản phẩm, dịch vụ và thói quen để đạt được vị trí dẫn đầu trong ngành. Phương pháp này cũng được định nghĩa như là một phương pháp “tìm kiếm những cách thức tốt nhất trong thực tiễn giúp cho doanh nghiệp hoạt động tốt hơn trong ngành”. Không giống như các phương pháp phân tích cạnh tranh trước kia tập trung vào một ngành riêng biệt và xác định “điểm chuẩn” của ngành, benchmarking có thể so sánh được các phương thức kinh doanh tương tự nhau mà không cần xem liệu sản phẩm đầu ra các khác nhau hay hoặc đầu ra khó tính toán.

Tại sao benchmarking lại quan trọng?

Chính phủ muốn phát triển các dịch vụ công cộng hiện đại, có chất lượng cao, hiệu quả và tập trung vào khách hàng. Các tổ chức giống như tổ chức của bạn sẽ được yêu cầu tập trung vào các kết quả cuối cùng và các tiêu chuẩn dịch vụ hơn là chỉ đơn giản tập trung vào các hoạt động và phương pháp kinh doanh của họ, do vậy, bạn cũng sẽ cần phải tìm cách cải thiện chất lượng dịch vụ cho đáng với số tiền người mua bỏ ra.  Bạn cần phải biết rằng tổ chức của bạn đang hoạt động tốt ở mức nào so với những tổ chức khác, bạn cũng cần biết nơi nào đáng bỏ thời gian và tiền bạc ra để cải tiến. Có một vài lợi thế lớn khi sử dụng phương pháp cấu trúc như benchmarking khi tìm kiếm các cơ hội để cải thiện dịch vụ và/hoặc giảm chi phí vì có hiệu quả.  Đối với các dự án xây dựng, benchmarking là một bộ phận quan trọng của “Achieving Exellence initiative” theo đó, các tổ chức là khách hàng phải so sánh việc quản lý các dự án xây dựng với những gì mà các tổ chức khác đã đạt được.

Những lợi ích tiềm tàng

Các tổ chức sử dụng phương pháp benchmarking thành công cho biết phương pháp này sẽ thu lại lợi ích ít nhất là gấp mười lần chi phí bỏ ra. Benchmarking có thể được sử dụng để giúp cho tổ chức xác định những quy trình nào cần phải hoàn thiện – nghĩa là chúng ta phải đặt mục tiêu đạt được mức tối ưu trong những mặt nào. Phương pháp này cũng có thể giúp cho việc xây dựng mục tiêu – nghĩa là khoảng cách giữa quy trình kinh doanh hiện tại trong tổ chức của bạn và thực tiễn hoạt động tối ưu so với các tổ chức khác là gì? Nó cũng có thể trợ giúp khi sử dụng kết hợp với một số phương thức cải thiện tình hình hoạt động như phân tích kinh doanh và thiết kế lại quy trình kinh doanh.

Ba đối tượng liên quan đến benchmarking:

Bộ phận kinh doanh – có nghĩa là giám đốc phụ trách kinh doanh chịu trách nhiệm tìm ra các dịch vụ để đáp ứng được các mục tiêu kinh doanh. Mối quan tâm của khách hàng trong benchmarking sẽ là: “Tôi có thể cải thiện tình hình hoạt động trong việc mua các dịch vụ và kiểm soát các nhà cung cấp dịch vụ, đồng thời hỗ trợ hoạt động kinh doanh thông qua những dịch vụ của tổ chức”

Những người sử dụng cuối cùng bên ngoài như công chúng – nghĩa là, bất kỳ ai sử dụng các dịch vụ của tổ chức để tiếp cận thông tin hoặc tiến hành các giao dịch với chính phủ. Mối quan của họ (thông qua các cơ quan đại diện cho người sử dụng) trong benchmarking sẽ là: ”Các dịch vụ có thể được cải thiện như thế nào để đáp ứng nhu cầu của chúng tôi?”  Các nhà cung cấp dịch vụ, cung cấp các dịch vụ theo thoả thuận cung cấp dịch vụ do khách hàng thương lượng và kiểm soát. Mối quan tâm của nhà cung cấp trong benchmarking sẽ là: ” Chúng ta sẽ cải tiến phương pháp cung cấp dch vụ như thế nào để đáp ứng yêu cầu của khách hàng và dịch vụ nào có hiệu quả về chi phí cũng như được cung cấp kịp thời?”.

Các cấp độ áp dụng benchmarking

Benchmarking có thể được áp dụng tại 3 cấp độ sau:

–          Cấp độ hoạt động – áp dụng trong từng đơn vị kinh doanh riêng lẻ (ví dụ, benchmarking sự tham gia của người sử dụng trong các dự án)

–          Cấp độ chức năng – có thể xem xét toàn bộ tổ chức (ví dụ, quá trình cung cấp và quản lý hợp đồng). Áp dụng benchmarking ở cấp độ này sẽ giúp ích cho tất cả các bộ phận trong tổ chức

–          Cấp độ chiến lược – có ảnh hưởng tới hệ thống và quá trình thực hiện việc lập kế hoạch chiến lược của một tổ chức (ví dụ, khuyến khích nguồn sở hữu/tài trợ cho chiến lược, các chính sách quản trị và kỹ thuật). Benchmarking chiến lược không phải là một “thắng lợi nhanh chóng” nhưng nó có tiềm năng đạt được những lợi ích lớn trong dài hạn, thường là thông qua một quá trình thay đổi triệt để.

Tìm kiếm những kinh nghiệm thực tế phù hợp nhất với tổ chức của bạn Những nguồn tài liệu về những kinh nghiệm thực tiễn tốt nhất đã được công bố là một tài liệu có giá trị để phát triển những kinh nghiệm tối ưu trong nội bộ tổ chức của bạn, giúp bạn hoàn thiện thông qua những kinh nghiệm của tổ chức khác.  Ví dụ, đánh giá về việc mua các dịch vụ giá trị thấp của NAO xác định những lợi ích và chi phí phù hợp của quá trình cung cấp dịch vụ đã được cải tiến. Lưu ý rằng, những tiêu chuẩn đánh giá cơ bản về sự cải thiện là những tiêu chuẩn đánh giá về kinh doanh.  Bạn nên áp dụng những ý tưởng về Mục tiêu/Câu hỏi/… để đánh giá liệu phạm vi cải tiến của tổ chức khác có phù hợp với tổ chức của bạn không – tổ chức đó có những mục tiêu giống tổ chức của bạn và có thể so sánh tương đương không? Nếu có, quá trình cải thiện của họ đáng để bạn quan tâm đến.

Xác định điều gì là quan trọng đối với bạn để thực hiện benchmarking Những lĩnh vực hoạt động nào mà bạn thực sự có ưu thế để thành công, benchmarking phải được áp dụng vào lĩnh vực đó. Trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ, những lĩnh vực sau đây thích hợp để hoàn thiện:

–          Mối quan hệ giữa nhà cung cấp với người sử dụng dịch vụ

–          Mối quan hệ giữa tổ chức với khách hàng và những người góp vốn của những doanh nghiệp hỗ trợ dịch vụ khác.

–          Những lĩnh vực mang lại lợi ích kinh doanh lớn nhất

–          Những lĩnh vực có chi phí lớn nhất

Xem xét những tổ chức khác đang hoạt động tốt

Bạn sẽ cần phải:

–          Có một cái nhìn từ phía ngoài. Kết hợp giữa tin tức kinh doanh và tình hình hoạt động bên trong để đưa ra những kết luận về cách cải tổ lại nguồn lực và quy trình trong nội bộ tổ chức để bằng và vượt trội hơn những tổ chức khác

–          Tìm kiếm những kinh nghiệm thực tế tốt hơn

–          So sánh cách thức hoạt động chứ không phải so sánh về sản phẩm đầu ra. Sự so sánh các tổ chức trong cùng một lĩnh vực không giống như xác định những cải tiến đáng kể đã thực hiện ở đâu đó hay có những phá lệ trong ngành.

Thu được hiệu quả từ việc cung cấp dịch vụ

Để đánh giá được hiệu quả từ những thoả thuận cung cấp dịch vụ, bạn phải trả lời được những câu hỏi sau:

– Những chi phí dành cho dịch vụ kinh doanh có được sử dụng theo cách hiệu quả nhất trong hoạt động kinh doanh của tổ chức không? Tổ chức có tận dụng được lợi thế từ nguồn lực của mình bằng các lựa chọn nhà cung cấp và hoạt động với tư cách là khách hàng và người sử dụng dịch vụ không?

Quá trình thực hiện Benchmarking bao gồm một số bước tuần tự theo logic mà một tổ chức phải trải qua để đạt được những bước cải thiện tiếp theo trong những lĩnh vực chủ chốt của mình. Nó liên quan đến việc sử dụng những mô hình tham khảo như là điểm bắt đầu ví dụ như những đánh giá về quy trình do OGC cung cấp nhằm xác định xem cần phải hoàn thiện ở mặt nào. Bạn sẽ cần phải:

–          Tạo điều kiện thuận lợi cho sự thay đổi

–          Yêu cầu sự hỗ trợ của quản trị cao cấp

–          Có sự tham gia của những người chủ sở hữu. Sự tham gia của họ sẽ khiến họ, những người bị ảnh hưởng ngay do những thay đổi cần phải có để cải thiện tình hình hoạt động, chấp nhận và bỏ tiền vào thực hiện benchmarking.

–          Thành lập một nhóm thực hiện benchmarking. Khi phong cách văn hoá benchmarking đã được khơi dậy, mọi người sẽ áp dụng phương pháp đó như là một cách thông thường để kiểm soát công việc của họ.

–          Thu được các kỹ năng. Những người thực hiện benmarking cần được hướng dẫn và đào tạo. Một người hướng dẫn có kinh nghiệm trong công ty hay một nhà tư vấn từ bên ngoài vào có thể sẽ được yêu cầu phải đảm bảo về mặt kỹ thuật và khuyến khích tận dụng những mô hình tham khảo.  Phương pháp này có thể được áp dụng ở nhiều cấp độ khác nhau từ việc so sánh trung thực trong nội bộ công ty cho đến việc tìm kiếm kinh nghiệm thực tiễn tối ưu trên toàn ngành. Phương pháp này bao gồm 4 bước cơ bản: lập kế hoạch, phân tích, hành động và đánh giá lại.

nqcenter.wordpress.com