Lean Manufacturing – Quản lý sản xuất tinh gọn

1.Sơ lược lịch sử của lean.

Phần lớn các quan niệm của lean không phải là mới. Rất nhiều quan niệm lean đã được thực hiện tại Ford trong suốt những năm 1920 và quen thuộc đối với nhiều kỹ sư công nghệ.
Vài năm sau khi thế chiến II kết thúc, Eiji Toyoda (công ty Toyota Motor) đã đi thực tế tại rất nhiều công ty sản xuất xe hơi của Hoa Kỳ để học hỏi họ và chuyển giao các công nghệ sản xuất xe ô tô của Mỹ sang các nhà máy của Toyora.
Cuối cùng, với sự giúp đỡ của Taiichi Ohno và Shigeo Shingo tại Toyota, Toyoda đã giới thiệu và thường xuyên tinh lọc hệ thống sản xuất với mục tiêu là giảm thiểu hoặc loại bỏ các công việc không gia tăng giá trị, những thứ mà khách hàng không mong muốn phải trả tiền thêm.
Các quan niệm và kỹ thuật được sử dụng trong hệ thống này được gọi là hệ thống sản xuất Toyota và gần đây nó đã được giới thiệu và trở nên phổ biến ở Hoa Kỳ dưới tên mới là sản xuất tinh gọn (lean manufacturing). Các quan niệm lean ngày càng mang tính thực tiễn, không chỉ ở những nơi sản xuất mà còn thực hiện lean ngay cả khối văn phòng
Trong vòng khoảng 15 năm nay, một thuật ngữ mới – lean – đã có mặt trong kho từ vựng về sản xuất. Những người ra quyết định – những nhà lãnh đạo cấp cao, đặc biệt trong quản lý triển khai, chất lượng, các nguồn lực, các hoạt động tác nghiệp và công nghệ, gần đây đã nghe nói nhiều về lean hơn những phương pháp khác.
Lean là một triết lý sản xuất, rút ngắn khoảng thời gian từ khi nhận được đơn hàng của khách hàng cho đến khi giao các sản phẩm hoặc chi tiết bằng cách loại bỏ mọi dạng lãng phí. Sản xuất tiết kiệm giúp giảm được các chi phí, chu trình sản xuất và các hoạt động phụ không cần thiết, không có giá trị, khiến cho công ty trở nên cạnh tranh, mau lẹ hơn và đáp ứng được nhu cầu của thị trường.
Viện tiêu chuẩn và công nghệ mở rộng đối tác sản xuất (NIST/MEP), một cơ quan của bộ thương mại Hoa Kỳ, cho rằng lean là cách tiếp cận hệ thống nhằm xác định và loại bỏ lãng phí (các hoạt động không có giá trị gia tăng thông qua cải tiến liên tục, sản xuất ra sản phẩm chỉ khi khách hàng cần nó (được gọi là Pull – Hút), hướng tới sự hoàn thiện.
Lean chú trọng vào việc gia tăng các giá trị nguồn lực từ quan điểm của khách hàng. Nói cách khác, nó phải mang lại cho khách hàng:
. Những gì họ muốn
. Khi họ muốn nó
. Nơi nào họ muốn nó.
. Với giá cả cạnh tranh.
. Với số lượng và chủng loại họ cần
. Với chất lượng như mong muốn.
Tại sao bây giờ người ta lại phải quan tân đến lean?
Lý do hiện nay lean được coi là chiến lược để giành thắng lợi đặc biệt quan trọng vì:
. Nhu cầu cạnh tranh hiệu quả trong nền kinh tế toàn cầu hiện nay.
. Áp lực đòi hỏi giảm giá từ khách hàng.
. Những thay đổi của công nghệ một cách nhanh chóng.
. Định hướng của thị trường tiếp tục đặt vào chất lượng, chi phí và việc giao hàng đúng thời hạn.
. Các nhà sản xuất thiết bị nguyên gốc (tạm dịch) – OEMs (orginal equipment manufactures) đảm nhiệm các chuyên môn chính của họ và phân bố lại các nhà sản xuất còn lại.
. Các yêu cầu OEMs đòi hỏi các nhà cung ứng phải phù hợp với các tiêu chuẩn chất lượng như: iSO 9000: 2004 hoặc QS-9000 (đang được thay thế bằng tiêu chuẩn quốc tế iSO/TS 16949) trong ngành ô tô.
. Sự mong đợi của khách hàng gia tăng không ngừng.
. Sự cần thiết phải chuẩn hóa các quá trình để luôn đạt được kết quả như mong muốn.
Để cạnh tranh trong nền kinh tế ngày nay, ít nhất bạn phải phấn đầu bằng các đối thủ cạnh tranh toàn cầu, nếu không nói là phải hơn. Điều này không chỉ đúng về mặt chất lượng, mà còn về các chi phí, thời gian sản phẩm, chế biết, giao hàng, lắp đặt, phản ứng và các vấn đề khác.
Lean nhấn mạnh làm việc theo nhóm, đào tạo và học hỏi không ngừng, sản xuất theo nhu cầu (sức hút), chế tạo theo yêu cầu khách hàng trên quy mô rộng và giảm số lượng sản xuất thử nghiệm, sản xuất mẫu, thay đổi hệ thống làm việc nhanh và bảo dưỡng năng suất toàn diện. Chẳng có gì ngạc nhiên khi việc áp dụng lean bao gồm cả phương pháp cải tiến đột phá ngày càng hoàn thiện hơn.
Tóm tắt:
– Nền kinh tế toàn cầu định hướng bởi khách hàng, đầy cạnh tranh và thay đổi nhanh chóng ngày nay dẫn đến một mối quan tâm mới về lean.
– Loại bỏ các biến thiên và quản lý trong lean giúp các tổ chức trở nên cạnh tranh hơn, nhanh nhạy hơn và đáp ứng được các đòi hỏi của nhiều thị trường.
– Quản lý việc hoạch định và tiến hành lean là những điểm mấu chốt để giúp đạt được kết quả trọn vẹn.
Những lãng phí theo lean:
Đó là các lãng phí các nguồn lực tác động trực tiếp lên chi phí, chất lượng và việc giao hàng. Hàng hoá tồn kho nhiều, những hoạt động không cần thiết, tiềm năng của nguồn nhân lực chưa được khai thác, thời gian ngừng sản xuất không được hoạch định và thời gian thay đổi điều chỉnh hệ thống đều là các hiện tượng lãng phí. Ngược lại, việc loại bỏ các lãng phí khiến cho sự thoả mãn của khách hàng, lợi nhuận, lượng vật liệu đầu vào và tính hiệu lực tăng lên.
Theo lean, có 8 dạng lãng phí (được gọi là muda trong tiếng Nhật)
1. Sản xuất thừa: làm nhiều hơn, sớm hơn và nhanh hơn so với yêu cầu của quá trình tiếp theo (thường xảy ra khi lập kế hoạch sản xuất)
2. Lãng phí về hàng tồn kho: Bất kỳ sự cung ứng thừa so với yêu cầu (làm đến đâu dùng đến đó) trong quá trình sản xuất, cho dù nó là nguyên liệu thô, bán thành phẩm hoặc thành phẩm (điều này cực kỳ quan trọng khi công ty đang kinh doanh trong ngành thực phẩm).
3. Sản phẩm sai lệch: sản phẩm đòi hỏi phải kiểm tra, phân loại, loại bỏ, xếp hạng kém so với tiêu chuẩn thành phẩm, thay thế hoặc sửa chửa đều là lãng phí cả.
4. Sản xuất thừa tính năng: thêm nỗ lực mà không gia tăng giá trị cho sản phẩm (hoặc dịch vụ) theo quan điểm của khách hàng.
5. Chờ đợi: đó là thời gian chờ đợi những thứ nhu nguồn nhân lực, vất liệu, máy mọc, đo lường hoặc thông tin.
6. Con người: không sử dụng hết trí óc, các kỹ năng sáng tạo và kinh nhiệp của nhân lực.
7. Động cơ: bất kỳ hành động nào của con người, lắp đặt, thay đổi công cụ và thiết bị không tăng giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ.
8. Lãng phí cho đi lại: các vật liệu hoặc phụ tùng đặt ở nơi không thích hợp, cần phải đi lại để nhận nó.
Tìm ra 8 lãng phí này là mục tiêu cơ bản khi tiến hành lean. Việc loại bỏ hoặc giảm liên tục các lãng phí này là mục tiêu cơ bản khi tiến hành lean. Việc loại bỏ hoặc giảm liên tục các lãng phí này sẽ giảm được chi phí sản xuất và chu trình sản xuất đáng kể. Phân tích nguyên nhân gốc rễ của từng lãng phí này sẽ giúp bạn có được công cụ lean phù hợp để giải quyết các nguyên nhân đã xác định được.
Ví dụ: Nếu các khoảng thời gian làm ra sảm phẩm lâu và lỡ thời hạn giao hàng là những khâu yếu chính thì khi xác định các lý do tiềm ẩn có thể chú ý tới như: các giai đoạn chuẩn bị cho đơn hàng, thời gian ngừng máy, nghỉ không phép của nhân viên, công nhân, nhà cung ứng giao hàng trễ, các vấn đề chất lượng hoặc sản xuất thừa dẫn tới hàng hoá bị tồn kho…
Nhiều lãng phí có thể xuất phát từ các biến thiên trong các quá trình. Các công cụ thống kê, bao gồm cả phương pháp DMAiC (xác định, đo lường, phân tích, cải tiến, kiểm soát) của 6 sigma có thể phù hợp để giải quyết các lãng phí trên.
Vì thế lean và 6 sigma không loại trừ lẫn nhau mà còn bổ sung cho nhau. Một số tổ chức sử dụng kết hợp hài hoà giữa lean, 6 sigma, lý thuyết cản trở (theory of constrains) và TQM trong nổ lực phấn đấu nhằm cải tiến thường xuyên và tạo ra lợi thế cạnh tranh.

2.Các quan điểm chính của lean

Sáng tạo trước khi bỏ vốn: lean quan tâm đến tập hợp sáng kiến và giải pháp của cả nhóm thay vì đầu tư với chi phí vốn lớn. Những người làm việc trong cùng quá trình phải cùng nhau thảo luận để khai thách những kinh nghiệm, kỹ năng và trí óc của tập thể nhằm tạo ra kế hoạch giảm lãng phí và có các cải tiến quá trình.
. Áp dụng ngay một giải pháp tuy chưa hoàn hảo nhưng đúng lúc thì tốt hơn là áp dụng một giải pháp hoàn thiện nhưng lại muộn. Cần tiến hành kịp thời.
. Lưu kho không phải là có tài sản dự trữ mà là lãng phí hoặc phải mất chi phí.
. Sử dụng phương pháp Hoạch định – Tiến hành – Kiểm tra – Khắc phục để triển khai các cải tiến cả khi phát triển và sửa đổi.
. Khi đã được bắt đầu thì sẽ phải tiến hành liên tục lean vì nó là quá trình không có điểm kết thúc.
. Thông thường, tới 95% thời gian sản xuất chính (lead time) không tăng giá trị. Rút ngắn khoảng cách giữa thời gian sản xuất chính với thời gian quá trình thực sự bằng cách loại bỏ thời gian và các kết quả không gia tăng giá trị về cả chi phí và thời gian chu trình.
. Henrry ford – người sáng lập ra hãng ô tô ford đã nhận thấy điều này từ năm 1926, khi ông nói: một trong những thành tựu đáng giá nhất khi giữ được giá các sản phẩm của ford thấp là thu ngắn dần chu trình sản xuất. Một chi tiết càng dài và càng chuyển động trong quá trình sản xuất thì chi phí tối ưu của nó càng lớn.
Các công cụ và kỹ thuật được sử dụng để giới thiệu, duy trì và cải tiến hệ thống lean được xem như là các khối xây dựng lean. Bao gồm:
1. 5S: Năm bước được đưa vào hệ thống này nhằm tổ chức nơi làm việc và tiêu chuẩn hoá đều bắt đầu bằng các chữ S trong tiếng Nhật (Serri – Sàng lọc, Seiton – Sắp xếp, Seiso – Sạch sẽ, Seiketsu – Săn sóc, Shitsuke – Sẵn sàng). (tôi sẽ giới thiệu chi tiết 5S trong thời gian tới)
2. Các kiểm soát trực quan: tất cả các hoạt động sản xuất, lắp đặt, trang bị và các chỉ số được đưa lên bảng tin để mọi người có liên quan có thể hiểu ngay được thực trạng của hệ thống.
3. Vẽ lưu đồ sản xuất: bố trì của nhà máy được thiết kế để có thể vận hành tối ưu.
4. Công việc được chuẩn hóa: Việc thực hiện một mục tiêu phải nhất quán với các phương pháp đã được miêu tả mà không gây lãng phí và phải định hướng theo chuyển động của nhân viên.
5. Giảm quy mô mẻ sản xuất thử nghiệm: quy mô mẻ hàng tốt nhất là sản xuất một loại hàng. Nếu không phù hợp thì giảm quy mô mẻ hàng đó đến mức nhỏ nhất nếu có thể.
6. Các nhóm: trong môi trường lean, trọng tâm đặt vào làm việc theo nhóm, cho dù là các nhóm cải tiến hay các nhóm làm việc hàng ngày.
7. Chất lượng ngay từ nguồn: Việc kiểm tra và kiểm soát quá trình được tiến hành bởi những công nhân sản xuất trực tiếp. Do vậy, sản phẩm đạt mới được chuyển tới quá trình tiếp theo.
8. Lưu trữ trong kho: Nguyên vật liệu, các phụ tùng, thông tin, công cụ, các tiêu chuẩn và quy trình làm việc được giữ nơi mà họ cần.
9. Thay đổi nhanh: Khả năng thay đổi công cụ và thiết bị nhanh chóng (thông thường tính theo đơn vị phút) cho phép nhiều loại sản phẩm khác nhau trong các mẻ nhỏ hơn có thể được sản xuất liên tục trên cùng thiết bị.
10. Lực kéo và kanban: theo hệ thống sản xuất liên tục này và các hướng dẫn giao hàng từ các hoạt động từ trên xuống và từ dưới lên, nhà cung ứng từ trên xuống sẽ không sản xuất cho tới khi khách hàng từ dưới lên có dấu hiệu là có nhu cầu, sử dụng hệ thống kanban.
11. Lưu đồ: ” Mục đích của toàn bộ lưu đồ sản xuất là để liên kết một cách cơ học và sắp xếp các bước thủ công và các quá trình máy mọc sao cho có được sự kết hợp hiệu quả nhất. Từ đó, tối đa hóa giá trị gia tăng và giảm thiểu hóa được các lãng phí.
12. Bảo dưỡng năng suất toàn diện: Chiến lượng bảo dưỡng thiết bị theo lean tối đa hóa được hiệu suất thiết bị tổng thể.
Một khối xây dựng tương tác với nhau và có thể được áp dụng cái nọ trước, cái kia sau. Bên cạnh đó còn có thể áp dụng các phương pháp khác như JiT, phát hiện sai lỗi (poke – yoke), tự động hóa (jikoda) và cải tiến thường xuyên (kaizen).
Ví dụ: Quá trình lean thường bao gồm các bước sau:
1. Xác định và thành lập nhóm cải tiển thay đổi.
2. Lập tài liệu về các thay đổi hiện nay.
3. Thông qua lấy ý kiến tập thể, phân tích sự thay đổi và xác định các cách thức để giảm, loại bỏ, cũng cố hoặc các bước chứng minh là có lỗi và chuyển từ nhiệm vụ và thời gian nội bộ sang bên ngoài.
4. Tiến hành các cải tiến và theo dõi kết quả.
5. Vạch lưu đồ tất cả các khía cạnh của quá trình thay đổi.
6. Chuẩn hóa các quá trình đã cải tiến.

3.Tiến hành lean trong doanh nghiệp.

Tiến hành lean trong doanh nghiệp có những thách thức khác so với triển khai lean trong sản xuất. Tại phân xưởng, một sản phẩm hữu hình đang được sản xuất. Tận dụng các công cụ và kỹ thuật để giảm chi phí và thời gian sản xuất đi từ nguyên liệu thô thành các sản phẩm hoàn thiện có thể sử dụng được là điều dễ nhận thấy.
Tại các phòng ban chức năng của một công ty sản xuất hoặc một tổ chức dịch vụ, có nhiều công cụ và kỹ thuật tương tự để có thể ứng dụng được nhưng ở dạng đã có một ít thay đổi. Thay vì phần cừng, bạn hãy xem sét quá trình gia tăng giá trị và sử dụng thông tin hoặc phần mềm
Khái niệm vạch dòng (streamlining) và loại bỏ các bước không tăng giá trị từ khi một đơn đặt hàng (hoặc một yêu cầu) được gửi tới cho đến khi nhận được khoản thanh toán đang được quan tâm. Các khâu gây đình trệ sản xuất được giải quyết bằng cách sử dụng mô hình PDCA và các khối xây dựng lean phù hợp.
Loại bỏ các rào cản: Các nhà lãnh đạo biết rằng không thể đứng yên trược cuộc cạnh tranh toàn cầu bởi vì cách đối thủ không giậm chân tại chỗ mà đang cải tiến quá trình và hệ thống của họ để bắt kịp bạn. Nếu bạn cũng không cải tiến, không sớm thì muộn họ sẽ qua mặt bạn. Bạn mất thị phần, giảm biên và doanh thu bán hàng cũng như lợi nhuận tổn hại. Vì thế, nếu bạn biết mình cần cải tiến, thì vấn đề sao sẽ là, tại sao người cải tiến không phải là bạn.
Quản lý việc hoạch định và triển khai hợp lý là những bí quyết để đạt được thành công lâu cài khi triển khai lean. Lean không phải là sự thay đổi nhanh chóng. Bạn sẽ tự đùa giỡn chính mình nếu bạn nghĩ rằng áp dụng lean là điều dễ dàng. Thành công đòi hỏi không chỉ các kinh nghiệm quả lý sự thay đổi mà còn cả sự tích hợp lean và chiến lược kinh doanh tổng thể. Cần tránh hội chứng cho rằng chỉ cần vài tuần là tiến hành được lean.
Việc tiến hành lean có thể không dành cho tất cả mọi người vì thế một kế hoạch tổng thể cẩn thận, rõ ràng dựa trên phân tích chi phí – lợi nhuận là bước tiên quyết có ích. Các lợi ích to lớn từ việc áp dụng lean trước tiên xuất phát từ việc tập trung vào quá trình bạn có, các sản phẩm mà bạn làm, môi trường nơi bạn đang vận hành, tình huống cạnh tranh bạn đang phải đối mặt và sự cần thiết sử dụng đúng kỹ thuật đúng lúc.
Để áp dụng thành công, các lãnh đạo cấp cao phải đóng vai trò tích cực trong nhiều lĩnh vực:
– Xây dựng 1 phương pháp tiếp cận có hoạch định để tiến hành lean (không phải là các giải pháp riêng lẻ).
– Cung cấp các nguồn lực cần thiết.
– Phân quyền và khuyến khích các CBCNV tham gia, nhấn mạnh làm việc theo nhóm và sự hợp tác.
– Có các kênh thông tin tốt – cả từ trên xuống dưới và từ dưới lên trên.
– Thấu hiểu được tâm tư của CBCNV như sợ mất việc khi lean.
– Đảm bảo rằng tất cả mọi người hiểu được sự cần thiết thay đổi cũng như các vai trò mới khi tiến hành thay đổi.
– Tạo ra môi trường thử nghiệm, một môi trường chấp nhận rủi ro và một mạng lưới an toàn để thử nghiệm và kiểm lỗi.
– Đưa ra các giải thưởng và các chương trình khen thưởng, các hệ thống ghi nhận, năng chức.
– Khiến mọi người đều hiểu được các lý do để cạnh tranh và lợi ích của lean cho tổ chức cũng như đối với chính cá nhân họ.
– Tạo ra một tầm nhìn về tương lai sau thay đổi
– Giới thiệu một hệ thống đo lường sự thực hiện công việc dựa trên việc đáp ứng các mục tiêu của công ty.
– Phân tích và chia sẽ các thông tin về lợi nhuận so với chi phí
– Nhấn mạnh trách nhiệm xã hội của mọi người….
Ba thành phần cốt yếu để tiến hành lean thành công là:
1. Cam kết, thực hành lâu dài từ lãnh đạo cấp cao.
2. đào tạo tất cả các nhân viên về các khối xây dựng lean.
3. quản lý thay đổi văn hóa tốt trong suốt quá trình chuyển đổi trừ lực đẩy truyền thống sang tâm lý lực kéo của lean.
Lean Production không phải là một phương pháp, hay một nhóm các phương pháp. Hiểu một cách sâu sắc nhất, Lean phải là một triết lý sản xuất.

Vì vậy, xin trả lời mấy câu hỏi của bạn bằng chút vốn hiểu biết hạn hẹp như sau:
1. Điều kiện để triển khai Lean tại Doanh nghiệp
– Phải có một nền văn hóa mạnh, có bản sắc
– Hiểu Lean theo cách tư duy về một triết lý sản xuất dài hạn
– Lãnh đạo phải luôn luôn cam kết, luôn luôn ủng hộ (điều này vô cùng quan trọng, vô số DN thất bại trong cải cách vì lãnh đạo không làm được việc này)
– Truyền đạt được về mặt nhận thức cho toàn bộ hệ thống con người. Nếu không nhận được sự ủng hộ của toàn bộ con người trong doanh nghiệp, việc tiến hành cải cách/cải tổ/thay đổi chắc chắn thất bại. Hãy nghĩ về quy luật Pareto: 80/20.
– Sau hết những thứ này rồi, chúng ta mới tính đến Công nghệ, quy trình, sản phẩm .v.v…
2. Hệ thống đẩy – Hệ thống kéo
– Về bản chất, sản xuất là tạo ra một sản phẩm thỏa mãn một (hoặc nhiều) nhu cầu nào đó của con người. Nhưng nhu cầu của con người trong xã hội vốn dĩ không phải là bất biến bất định. Vì vậy, hệ thống kéo – Pull System – là ưu việt hơn. Let customers design what they want.
– Bạn có thể thấy những sản phẩm xuất ra thị trường một cách ồ ạt, như dầu gội đầu, kem đánh răng, sữa tắm .v.v… Nhưng thật ra, họ vẫn là hệ thống kéo, không phải hệ thống đẩy như chúng ta có thể lầm tưởng. Bộ phận Marketing của họ vẫn từng ngày từng giờ lắng nghe khách hàng để thiết kế chiến lược sản phẩm sao cho phù hợp với nhu cầu.
– v.v… (Nhiều điều nữa, ruột tằm vẫn chưa hết tơ biggrin.gif )
3. Khủng hoảng thiếu có thể xảy ra nếu nhà cung cấp thay đổi?
– Câu hỏi này của bạn, rất nhiều lãnh đạo Doanh nghiệp đã đặt ra. Nếu nhà cung cấp của chúng tôi đột ngột phá sản, đột ngột thay đổi, vân vân và vân vân ….. thì sao??? Khi đó, làm thế nào để chúng tôi có thể đáp ứng được thời hạn của các đơn hàng?

– Lean có 2 trái tim: JIT (Just in Time) và jidoka. JIT bảo rằng phải giảm thiểu tồn kho, cả tồn kho sản phẩm lẫn nguyên vật liệu của các đoạn trong quy trình. Nhưng như vậy không có nghĩa là không tồn kho. Họ vẫn xác định các mức tồn kho Max và Min, bạn sẽ có thể thấy đâu đó người ta gạch 1 vạch xanh và 1 vạch đỏ ở chỗ chứa nguyên vật liệu cho công đoạn sau, vạch đỏ ở dưới xác định mức Min. Mức tồn kho sẽ được cân đối trong 2 vạch đấy. Người ta làm được điều này bằng cách thiết kế và phân tích chi tiết từng công đoạn của Quy trình luồng 1 sản phẩm, sau đó tiến hành “bình chuẩn hoá” các nguyên liệu đầu vào cho mỗi khâu của quá trình.

Và chỉ sản xuất thêm khi có yêu cầu từ công đoạn sau, các khâu/công đoạn báo hiệu cho nhau bằng công cụ gọi là thẻ Kanban.

– Ngoài ra, các nhà sản xuất luôn có phương án dự phòng cho những trường hợp khẩn cấp.

2 responses to “Lean Manufacturing – Quản lý sản xuất tinh gọn

  1. Cám ơn các tác giả,hôm nay mới biết một số kiến thức có hệ thống mà người ta đã có vài chục năm về trước

Gửi phản hồi

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Log Out / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Log Out / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Log Out / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Log Out / Thay đổi )

Connecting to %s