Ứng Dụng Lean Trong Ngành Cơ Khí và Sản Xuất Công Nghiệp

Bài phát biểu của TS. Đặng Minh Trang trong hội thảo Ứng Dụng Lean Trong Ngành Cơ Khí và Sản Xuất Công Nghiệp – 10/4/2009
TP. Hồ Chí minh ngày 10.4.2009
Kính thưa
Kính thưa quí quan khách và quí đồng nghiệp.

Sau một thời gian dài chừng một con giáp, chúng tôi rất hân hạnh được gặp lại quí vị, đồng nghiệp cũ và mới. Kể từ sau Đại hội Chất lượng Việt Nam lần thứ nhất tại Hà Nội năm 1995 do Tổng Cục Đo lường Chất lượng Việt Nam chủ trì, hoạt động chất lượng của chúng ta đã có những bước tiến rất dài. Tuy nhiên nếu nhìn ra thế giới bên ngoài thì chúng ta hãy còn cách họ một khoảng khá lớn.
Năm 1987, phiên bản ISO 9001 ra đời lần đầu tiên, phải đợi đế hết năm 1995, Việt Nam ta mới có 10 doanh nghiệp được cấp chứng chỉ, mà những doanh nghiệp này toàn là của nước ngoài đầu tư và đóng tại phía Nam. Trong lúc ISO 9004 là tài liệu hướng dẫn thực hiện rất quí giá thì cho đến nay ít được ai chú ý tới.
Trong thập niên 1980 TQM ra đời tại Mỹ, sau đó Nhật bản áp dụng và cải tiến thêm rất nhiều. Nhưng phải đợi đến làn sóng đầu tư nước ngoài tràn mạnh vào Việt Nam từ năm 1995 trở đi thì các xí nghiệp Việt Nam mới có khái niệm về 5S Kaizen và TQM, nhưng chỉ hạn chế trong các xí nghiệp lớn, liên doanh với nước ngoài. Cũng chính nhờ các công ty tiên phong này mà các hoạt động TQM lan ra nhiều xí nghiệp khác, từ các xí nghiệp lớn xuống các xí nghiệp vừa và nhỏ, từ xí nghiệp Trung ương đến xí nghiệp địa phương, từ xí nghiệp Nhà nước và của nước ngoài đến các xí nghiệp tư nhân của Việt Nam.
Tuy nhiên theo đà tiến hóa, TQM ngày càng bộc lộ nhiều yếu điểm của mình như: ít chú ý đến hiệu quả tài chính, tổ chức quản lý hệ thông chưa được chặt chẽ, công cụ sử dụng còn hạn chế và đào tào còn chưa đúng mức.
Trong thập niên 1990, Công ty Toyota Nhật Bản đã đưa ra hệ thống quản lý cho công ty mình (TPS), manh nha của hệ thống Lean (Tinh gọn) sau này. Mục đích của hệ thống Lean là làm tăng hiệu quả kinh doanh nhờ giảm chi phí. Phải đợi cho đến khi các công ty làm xe hơi Toyota, Honda, Mitsubishi, Suzuki vào Việt Nam trong những năm 1996-1998 thì Việt Nam mới bắt đầu áp dụng Lean, mà trước tiên là trong quản lý tồn kho.
6 Sigma là công phát minh của công ty Motorola (Mỹ), nhưng sau khi được Jack Welch, Tổng Giam đốc GE áp dụng thành công trong ba năm 96-98 mang lại hiệu quả 2 tỉ đô la Mỹ thì các công ty lớn khác của Mỹ và thế giới mới noi theo áp dụng ngày càng nhiều. Trong thập niên 2000 một số công ty nước ngoài làm xe hơi và điện tử ở Việt Nam đã áp dụng 6 Sigma như Công ty Ford, Samsung chẳng hạn.
Hôm nay theo chương trình qui định của buổi hội thảo, chúng tôi xin được trinh bày đế tài : “Áp dụng sản xuất tinh gọn (Lean Manufacturing) cho một số doanh nghiệp sản suất công nghiệp”
Cách quản lý Lean dựa trên nền tảng TPS của Toyota, nên sẽ rất phù hợp cho các công ty sản xuất xe hơi và xe gắn máy.Ngoài ra một số ngành cơ khí, điện tử, điện gia dụng, làm đồ gỗ, làm hàng tiêu dùng, giày dép, may xuất khẩu, túi xách, đồ chơi, đồ nhựa, bút bi … mà có nhiều chi tiết lắp với nhau thì cũng có thể áp dụng Lean trong quản lý sản xuất.
Mô hình sản xuất Lean là quản lý theo quá trình, có đầu vào gồm: Máy móc, Vật liệu và Nhân công, thông qua “Phương pháp quản lý và gia công” để tạo ra sản phẩm ở đầu ra nhằm đạt bốn chỉ tiêu về: Số lượng (linh động theo yêu cầu khách hàng), Chất lượng (theo đúng yêu cầu kỹ thuật), Chi phí (chi phí bên trong thấp nhất) và An toàn (Không có sự cố). Trong bốn yêu cầu ở đầu ra nói trên, “chi phí” là hoạt động yếu nhất của các doanh nghiệp hiện nay ở Việt Nam, điều này khiến ta phải suy nghĩ, nếu muốn đừng để cho hàng hóa hai nước Trung Quốc và Thái Lan lấn áp.
Sự khác biệt giữa sản xuất Lean với tình trạng sản xuất truyền thống ở chỗ từ sản xuất “Đẩy’ chuyển sang “Kéo”, từ sản xuất “theo lô” chuyển sang sản xuất theo “dòng chảy”, từ sản xuất “cố định” chuyển sang “Linh động” và từ cách chỉ đạo “từ trên xuống” thì bây giờ là “chỉ đạo tại hiện trường”.
Những điều kiện cần có để áp dụng “Sản xuất Lean” tại Viết Nam:
1. Lương của công nhân phải bảo đảm ở một mức tối thiểu đủ sống (đạt được ít nhất mức 1 theo bảng nhu cầu con người của Maslow).
2. Lãnh đạo có cam kết và nói được nhân viên tin phục và nghe theo.
3. Được Quản lý cấp phòng ban ủng hộ
4. Có “Điều phối viên” được đào tạo, nhiệt tình và kiên trì.
5. Tìm được người tư vấn có kinh nghiệm.
6. Nếu đã áp dụng được một hệ thống chất lượng nào đấy trước đó thì càng thuận lợi.
Những công cụ được dùng trong “Sản xuất Lean” và các doanh nghiệp Việt Nam đã áp dụng đến đâu.
1. Khai triển chính sách
Khai triển chính sách, Nhật bản gọi là “ Hoshin Kanri” (Phương kế quản lý), đó là phương hướng chiến lược của quản lý cấp cao đưa ra nhằm đạt cho được nhiều chỉ tiêu thiết yếu khi khai triển các quá trình nhằm;
1) Nhận dạng các cơ hội quan trọng để cải tiến
2) Xác định các hành động hiệu quả nhất nhằm thực hiện các cải tiến.
3) Lập kế hoạch chi tiết để thực hiện các hành động.
4) Cung cấp phương tiện để xem xét và điều chỉnh kế hoạch và rút ra các bài học kinh nghiệm.
Để cụ thể hóa chính sách, ta cần thiết lập các mục tiêu, các mục tiêu này được thiết lập tại mọi cấp, từ lãnh đạo cấp cao, lãnh đạo cấp phòng ban, cho đến các quản đốc tổ trưởng.
Các công ty ở Việt Nam nếu có áp dụng ISO 9001/ ISO 14001 / OHSAS 18001 hay HCCP / TS 16949 thì đều có làm mục tiêu, nhưng những mục tiêu này có mức độ thiết thực và theo dõi rất khác nhau tùy theo từng công ty. Phần lớn các mục tiêu chỉ triển khai đến cấp phòng ban phân xưởng, một số chỉ dựa vào chỉ tiêu của công ty đưa ra mà không cụ thể hóa trong phạm vi và đặc thù quản lý của đơn vị mình. Nhiều chỉ tiêu đưa ra một cách hình thức, thiếu kế hoạch thực hiện, thiếu theo dõi định kỳ, thiếu hành động khắc phục kịp thời, thiếu phân tích nguyên nhân tại sao không đạt được, thiếu rút ra bài học kinh nghiệm cho năm sau.
2. Các tổ làm việc
Làm việc theo tổ là phong cách làm việc tập thể đã có từ phong trào TQC do Nhật bản cổ súy dưới dạng các nhóm QCC. Một tổ làm việc có từ vài người cho đến tối đa không nên quá 15, lý tưởng là từ bốn đến sáu công nhân có chung các đặc điểm sau đây:
– Đã cùng làm chung với nhau và sẽ làm chung với nhau dài lâu.
– Cùng quan tâm đến việc cải tiến công việc cho ngày càng hiệu quả hơn.
– Có chung mong muốn cải tiến sức cạnh tranh của công ty bằng cách đóng góp sáng kiến để loại trừ lãng phí, nâng cao chất lượng và năng suất.
– Ham muốn học hỏi để tiến bộ không ngừng, cho bản thân và cho tập thể.
Muốn cho các tổ phát huy tính cộng sinh để nâng cao hiệu quả, lãnh đạo công ty cần thành lập ban chỉ đạo công việc cho các tổ qua các chức năng như sau:
– Giám sát hoạt động của các tổ làm việc
– Bảo đảm sử dụng các nguồn lực thích hợp
– Tạo hệ thống thông tin phản hồi các thực tích
– Xác định vai trò các tổ trưởng
– Xác định vai trò và trách nhiệm của những bên có liên quan
– Quản lý sự phát triển của các tổ làm việc.
Nếu quí vị có dịp tham quan các công ty tầm cỡ của Nhật, Hàn quốc, Mỹ, Đài Loan hay một số nước Âu châu ở Viết Nam thì đều thấy dấu hiệu hoạt động của các tổ làm việc hay nhóm cải tiến qua các khu dành cho các tổ sanh hoạt hội họp, các biểu đồ, hình chụp, vật trưng bày dọc theo hành lang, lối đi nơi có nhiều người qua lại, phòng trưng bày…và nếu may mắn thì được tham dự các cuộc thảo luận và trình bày của các tổ. Nhưng tiếc rằng đối với các công ty thuần túy của Việt Nam thì hoạt động của tổ làm việc còn quá ít hoặc có phát động nhưng không duy trì được lâu dài.
3. Nhà máy hiển thị
Là hệ thống yễm trợ dùng để tổ chức và kiểm soát môi trường làm việc đảm bảo chất lượng ổn định, nâng cao năng suất và bảo đảm an toàn lao động.
Tạo lập được sự hiển thị trong nhà máy sẽ giúp ta:
– Chia sẻ thông tin dễ dàng
– Báo động mọi người về các điều khác thường xảy ra
– Giúp đỡ sự hồi phục nhanh chóng
– Khuyến khích phòng ngừa
– Ngăn ngừa lãng phí
– Khuyến khích công nhân tự quản
– Yễm trợ cải tiến không ngừng.
Nhà máy hiển thị qua đâu:
– 5S
– Các biển báo, các dấu hiệu qui định, các bản chỉ dẫn cho khách,các vạch kẽ đường đi, các mũi tên chỉ dẫn hướng thoát hiểm, các vạch đỏ hạn chế mức tồn kho hoặc chất cao quá mức
– Các bản đồ hướng dẫn thoát hiểm, bản đồ kho, lưu trình sản xuất
– Các bản tin, biểu đồ, hình vẽ, hình chụp dọc tường nói lên thực tích của các đơn vị (tổ, chuyền, phân xưởng) trong một thời đoạn nhất định
– Các đèn báo hiệu trên máy, các bản “Andon”
– Các thẻ “Kanban”
– Các bản hướng dẫn công việc, các chỗ trưng bày hàng hỏng
Nhìn chung tại các công ty ở Việt Nam nơi nào có phong trào Kaizen /TQM mà còn duy trì thường xuyên thì có phần lớn các phương tiện hiễn thị nêu trên.
Để áp dụng những phương tiện này chúng ta không cần phải đầu tư gì nhiều lắm, nhưng lại phải có sự quyết tâm của lãnh đạo và tinh thần tự giác của nhân viên và công nhân cao.
4. Thử tránh sai hỏng (Poka Yoke)
Là phương pháp chủ động phòng tránh sai hỏng ngay từ đầu do Nhật bản đề xuất. Poka là hư hỏng, Yoke là phòng tránh.
Có năm mức áp dụng Poka Yoke:
– Mức 1. Không có kiểm tra nên không nhận ra hư hỏng khiến sản phẩm sai hỏng đến tận tay khách hàng.
– Mức 2. Có kiểm tra nhưng không loại trừ được sai hỏng, phải chờ đết khi kiểm tra mới loại được sản phẩm sai hỏng.
– Mức 3. Kiểm tra có thông tin, giảm được tỉ lệ phế phẩm nhưng chưa hoàn toàn, còn một số sản phẩm phải đợi kiểm tra mới loại ra.
-Mức 4. Tự kiểm tra trong quá trình, sai hỏng được phát hiện trước khi rời khỏi quá trình
– Mức 5. Kiểm tra từ nguồn, chuyển thông tin phản hồi để ngăn chặn sai hỏng phát sinh từ nguồn, kết quả không có sản phẩm sai hỏng (zero defect)
Kỹ thuật Poka Yoke có từ mức đơn giản đến phức tạp như: phán xét của người thợ, dùng các phương tiện cơ khí và điện để phát hiện như công tắc, chốt, đồ gá cho đến các khí cụ điện tử đắc tiền để phát hiện: thiếu chi tiết, số vòng quay không đúng, màu sắc, kích thước, hình dáng, độ an toàn, có/không…
Poka yoke hiện nay được áp dụng rất nhiều trong sản xuất cơ khí và điện tử tại Việt Nam. Tuy nhiên chúng ta vẫn cần đào tạo cho công nhân nhiều kiến thức về kỹ thuật và cách quản lý Poka Yoke hơn nữa, nhất là trong các công ty vừa và nhỏ.
5. Tiêu chuẩn hóa công việc
Là phương pháp được thợ đứng máy dùng để tổ chức công việc của mình một cách an toàn và có hiệu năng cao qua bảng “Hướng dẫn công việc” (SOP).
Các yếu tố tạo thành công việc bao gồm:
– Các bước công việc
– Các bước an toàn
– Trình bày hiễn thị (hình chụp, hình vẽ, sơ đồ..)
– Cách thức tự kiểm tra
– Thời gian làm việc (thời gian làm bằng tay, thời gian làm trên máy, thời gian đi lại)
– Nhịp thời gian
Ngoài ra trên bảng “SOP” còn qui định thiết bị phòng hộ lao động cần dùng, tên chi tiết gia công, tên quá trình, chữ ký của những người có trách nhiệm.
Hiện nay phần lớn các công ty lớn ở Việt Nam đều có các bảng “Hướng dẫn công việc”, nhưng ít có nơi nào có đầy đủ các yếu tố nêu trên, thường hay thiếu các cảnh báo về an toàn, cách thức tự kiểm tra, thời gian thực hiện và nhịp thời gian. Có nơi thiếu gắn ngay trước mắt công nhân, hỏi ra mới biết còn giữ trong ngăn kéo. Có rất nhiều các xí nghiệp sản xuất vừa và nhỏ kể cả của Việt Nam lẫn nước ngoài không thấy có hiễn thị bảng này. “SOP” rất cần thiết, nó vừa là cơ sở pháp lý trong sản xuất, vừa là phương tiện nhắc nhỡ và đào tạo công nhân nhằm bảo đảm sự ổn định của chất lượng, năng suất và an toàn cho người thợ.
6. Thay đổi đầu loạt nhanh
Đặc điểm của Lean là không có tồn kho và sản xuất linh động nhằm đáp ứng yêu cầu đa dạng của khách hàng, do đó ta phải thay đổi đầu loạt thật nhanh.
Toyota mỗi lần thay đổi các khuôn ép mui xe nặng hàng tấn không quá 2 con số (tức là từ 9 phút trở xuống). Đó là kết quả bố trí chỗ làm việc và phân công người rất khoa học cùng các phương tiện định vị/lắp siết nhanh chóng đồng thời đưa việc thay khuôn phần lớn chuần bị trước bên ngoài trước khi gá đặt vào máy.
Đây là phương thức quản lý và kỹ thuật tiên tiến, các xí nghiệp Việt Nam do điều chỉnh đầu loạt lâu nên thiếu linh động trong sản xuất, việc này dẫn đến tồn kho sản phẩm còn nhiều.
7. TPM hay là Bảo trì Năng suất Toàn diện
TPM là động cơ chủ yếu để bảo đảm ổn định trong quá trình sản xuất, thực chất của TPM khi được sự hỗ trợ của Lean sẽ giúp cho việc thực hiện Lean bảo đảm thành đạt.
TPM được người Nhật sử dụng từ năm 1971 và được người Mỹ noi theo kể từ năm 1988. TPM được định nghĩa như sau: là một phương pháp luận cải tiến xí nghiệp, tạo khả năng cải tiến không ngừng và nhanh chóng qua việc lôi kéo công nhân tham gia, giao quyền cho nhân viên và đo lường hiệu quả qua vòng khép kín lập lại.
Phương pháp luận cổ điển do Nakajima đề ra bao gồm 12 bước cải tiến (cụ thể xin quí vị tham khảo trong bản tin “Lean 6 Sigma” số 7 ra trong tháng 4/09 này)
TPM đã được các công ty sản xuất trên thế giới áp dụng rộng rãi từ lâu, nhưng tiéc thay hoạt đông này hãy còn khiêm tốn ở các xí nghiệp Việt Nam hiện nay. Lãnh đạo các xí nghiệp Việt Nam đã biết chú trọng đến năng suất và chất lượng,nhưng về công tác bảo trì mày móc thiết bị thì sự chú trọng này còn chưa được thỏa đáng. Thể hiện cụ thể ngay đối với các công ty sản xuất của nước ngoài tại Việt Nam:
– Cán bộ và nhân viên bảo trì ít được coi trọng và được đào tạo đúng mức.
– Trong chỉ tiêu chất lượng hàng năm các chỉ tiêu về sử dụng và bảo trì máy móc không được chú trọng.
– Trong các KPI cho các hoạt động của công ty, không thấy có OEE, MTBF và MTTR.
– Hãy còn nhiều máy móc thiết bị hư hỏng đột xuất.
– Dùng không hết khả năng của máy.
– Việc áp dụng bảo trì tự quản còn quá ít ỏi.
Chúng ta cần phải lưu ý đến TPM hơn nữa, vì muốn có sản phẩm tốt thì máy móc tạo ra nó phải tốt trước đã.
8. Giải quyết vấn đề
Mục đích của “Giải quyết vấn đề” là để cho vấn đề không bao giờ tái diễn lại. Trong nhiều tổ chức người ta coi vần đề là một cơ hội cải tiến chứ không phải là một khủng hoảng.
Các công cụ chủ yếu dùng để giải quyết vấn đề gồm có:
– Đặt câu hỏi “5 lần tại sao” để tìm nguyên nhân gốc.
– Dùng biểu đồ nhân quả để xác định các nguyên nhân tiềm năng.
– Dùng mô hình PDCA.
– Tận dụng sự đóng góp của các tổ làm việc hay nhóm chất lượng.
Thứ tự các bước trong “Giải quyết vấn đề” gồm có:
– Phát huy ý tưởng.
– Đánh giá ý tưởng.
– Sàng lọc ý tưởng.
– Áp dụng ý tưởng và
– Tiêu chuẩn hóa.
Một số thiếu sót trong “Giải quyết vấn đề” tại các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay thường thấy là :
– Sau khi áp dụng biên pháp mới thiếu phần đánh giá lại hiệu quả.
– Chưa phân biệt được “khắc phục” với “Hành động khắc phục”.
9. Hệ thống sản xuất kéo
Đó là chiến lược áp dụng “Đúng lúc” (JIT) trong sản xuất. Khái niệm “Đúng lúc” được hiểu là sản xuất với số lượng thích hợp với yêu cầu đòi hỏi trong một thời gian cần thiết rồi giao trực tiếp đế đúng nơi yêu cầu. Nhờ đó nên giảm bớt mức tồn kho nguyên vật liệu và tồn kho trên đường dây, nâng cao dòng lưu kim, quay vòng vốn nhanh và tạo được nhiều không gian trống dùng cho kinh doanh sản phẩm mới.
Theo lối kinh doanh truyền thống, người ta mua vật tư vượt quá mức yêu cầu để đề phòng giá tăng và thiếu hụt vật tư bất thường, trong lúc sản phẩm làm ra tối đa để tận dụng khả năng máy móc để rồi sau đó xếp vào kho chờ thời cơ bán ra.
Dựa vào thống kê, người ta thấy giá trị tồn kho nhiều khi chiếm tới 40 đến 50 phần trăm trong tổng chi phí sản xuất, đó là một lãng phí rất lớn. Để có tính cạnh tranh về giá cao, Nhật bản đã đề ra hệ thống sản xuất kéo, tức là khi khách hàng có yêu cầu hay công đoạn sau có yêu cầu thì nhà máy hoặc công đoạn trước mới tiến hành sản xuất, khác với phương thức đã có từ trước là sản xuất đây. Phương tiện báo có nhu cầu là “Kanban” (Khán bản), đó là một phiếu yêu cầu có khổ giấy cỡ A6 , trong đó có ghi địa điểm lấy hàng, địa điểm nhận hàng, tên và mã số chi tiết hoặc sản phẩm cần có, số “Kanban”, tổng số phiếu “Kanban”,ngày xuất phiếu, lộ trình và số lượng chi tiết được xếp trong một thùng chứa.
Hệ thống kéo có thể áp dụng trong nội bộ xí nghiệp mà cũng có thể áp dụng cho nhà máy sản xuất đối với nơi cấp vật liệu hoặc bán thành phẩm.
Ở Việt Nam ta hiện nay, hệ thống Kanban được áp dụng ở nhiều công ty sản xuất hàng điện tử, điện gia dụng, giày thể thao, may mặc xuất khẩu, các mặt hàng cơ khí tiêu dùng có vốn từ nước ngoài. Tuy nhiên ở các xí nghiệp Việt Nam hãy còn rất nhiều nơi còn có mức tồn kho rất cao. Tồn kho vật liệu vì thiếu thông tin dự báo nên mua nhiều đề phòng ngừa giá tăng; tồn kho trên đường dây vì không cân bằng được sản xuất, vì sản xuất không đồng bộ và còn có nhiều điểm thắt cổ chai; tồn kho sản phẩm vì dự báo thị trường kém và chịu ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế.
Tưởng cũng nên nhắc lại trong bảy điểm lãng phí chính cần khắc phục trong “sản xuất Lean” thì lãng phí do tồn kho được xếp đầu tiên.
Cũng như các hệ thống chất lượng khác, sản xuất Lean có điểm bắt đầu nhưng không có điểm kết thúc, vì Lean là một quá trình cải tiến không ngừng nên không có điểm dừng. Đường đi thì còn rất dài nhưng cũng lắm cơ hội, chúng ta còn chưa bàn đến 6 Sigma, Lean-6 Sigma, và xa hơn là “Chuỗi cung ứng” (SCM), “Quản lý tri thức” (KM), “Hệ thống quản lý phát triển” (GMS) và v.v…
Kính thưa quí vị đại biểu, cho phép tôi được nói lời cám ơn ban lãnh đạo hai đơn vị tổ chức buổi hội thảo này, cám ơn Phó giáo sư Đặng văn Nghìn và Phạm Ngọc Tuấn, lãnh đạo Hội Cơ khí TP.Hồ Chí Minh và Tiến sĩ Nguyễn Hữu Thiện, chủ nhiệm Câu lạc bộ Lean-6 Sigma đã tạo điều kiện cho chúng ta được gặp gỡ và trao đổi kinh nghiệm nghề nghiệp trong ngày hôm nay. Hy vọng lần gặp lại kỳ sau chúng ta sẽ có dịp trao đổi nhiều vấn đề sâu hơn, mới hơn và thiết thực hơn.
Chân thành cảm ơn sự chú ý của quí vị và xin chúc quí vị thành đạt và nhiều sức khỏe.
Hết.

Gửi phản hồi

Mời bạn điền thông tin vào ô dưới đây hoặc kích vào một biểu tượng để đăng nhập:

WordPress.com Logo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản WordPress.com Log Out / Thay đổi )

Twitter picture

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Twitter Log Out / Thay đổi )

Facebook photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Facebook Log Out / Thay đổi )

Google+ photo

Bạn đang bình luận bằng tài khoản Google+ Log Out / Thay đổi )

Connecting to %s